本文对制药企业的外部运营状态和内部支持系统进行了分析，指出制药企业通过改变物流模式，建立完善的信息化管理系统，借助供应链金融手段，提升物流管理水平，以达到加快市场应变速度、提高客户满意度、实现“降本增效”的目标。

　　制药企业、物流管理、信息化、供应链金融

　　很多制药企业已经习惯于行业的高利润，企业经营的重心都放在销售和生产方面，只要产品不断货，销售能够完成全年回款就能获得高额利润。而对于物流成本、市场响应速度乃至库存控制等，并没有放在企业经营的战略位置上重点考虑。但是随着国家医药改革的深入，制药行业的利润下降，如何寻求新的利润增长点是企业必须面对的问题。只有利用现代物流管理理念，重新整合企业资源，借助信息化手段，降低成本，提高效益，才能为制药企业的发展带来新的增值空间。

　　医药行业市场订单的响应模式

　　1.企业外部营运系统状况

　　制药企业的市场人员往往是根据货款回笼情况或医药公司产品的安全库存量来确定是否启动新的订单，但是订单确定的时间取决于市场人员的经验、对市场的主观判断或商业公司的资源安排。一旦市场出现意外变动，不是形成新的库存积压，就是导致市场断货。为了解决市场断货问题，企业情急之下采取的措施又可能导致采购、生产、运输环节都出现“疯狂运转”，从而使产品成本出现大幅波动，结果直接降低了企业效益，更严重的情况是可能让竞争对手乘虚而入，占领市场。而对于库存积压问题的解决，企业往往采用调拨的方式进行消化，但由于药品是具有有效期的特殊商品，一旦接近相应的时限，任何商业环节都将拒绝销售产品，这样就会给制药企业造成直接损失。

　　实际上这是由市场和制药企业的生产管理、物流管理乃至财务管理脱节造成的，因为没有一个统一共享的信息管理平台，市场的变化信息不能及时传递到后台的支持系统，各有关部门无法进行联动，以至于物流、商流、信息流、资金流没有合一而动。因此，制药企业应建立资源共享、信息共享的管理平台，使各部门在市场变动时，可以MAKE TO ORDER（依据指令），即依据订单的需求量，启动后台的采供和生产，并且根据产品的特性和工艺要求，解决好必要的半成品库存，设立好合理的产品生产前置期，从而缩短整个订单的执行周期，以达到快速响应市场的目的。在这样一个依靠市场实时数据监控的系统下，制药企业的成本才可以降至最低，同时人员与生产，包括物流的运作成本也调整到合理状态，使供应链的效益达到最大化。

　　2.企业内部支持系统的响应状态

　　在企业内部，对于市场订单的启动主要是根据商业货款是否到账，银行对于该笔货款的及时确认以及取得银行确认的有效凭证。同时，财务部门还需要审核对方的合同或资信，特殊情况下甚至还要针对部分订单进行多方协调。而所有的这些流程执行完毕，同样需要时间。等到物流部门拿到销售单时，又要考虑货物的运输成本。而物流成本与时限本身就是一对矛盾，物流的低成本必然会花费较长的时间，这样从订单的执行率、货物的及时到达率都将是迟缓的。最终企业难以在客户期望的时限内完成配货，在竞争对手面前失去时间和速度的优势。物流部门由于从一开始就是被动地执行指令，而并非主动出击，不能够及时了解到市场动向，因此对货物缺乏及时的控制能力，只能疲于应付市场的需求；在成本控制方面也只能是被动响应，而不是着眼全局，这样对于市场整体运作的战略支持能力远远不够；对物流成本的控制也是以自己的局部利益为主，战略控制能力不能充分发挥。

　　反之，如果从市场运作的源头开始，物流部门就能够看到市场的货物变动情况，那么它就可以根据库存和生产的实际状态，与市场部门、财务部门进行协调，并协同生产与采供部门，在保证公司利益的情况下，确保市场不断货，并且把企业供应链的成本控制在合理的水平线上。最关键的是通过各个环节的密切合作，充分利用时间的优势，让企业达到以最小化的资金投入，实现运作成本降低，提升企业的整体效率的目标。

　　此外，在市场运转中，还要通过相应的激励政策去推动市场人员提升市场发展的业绩。在个人能力强且工作勤奋的状态下，市场与总部的配合会非常密切、高效。但是通常，由于人员的素质不同，总部不能有效、及时地了解市场库存的消耗真实状态，只能被动地接收市场的反应；不能根据市场的真实情况，采取主动有效的应对措施，等到市场相关数据汇报到总部时已经形成了一定的问题症结，处理起来必定要付出代价。

　　改变物流模式，提升市场的库存效益

　　在市场需求紧急或对于物流有特殊要求的情况下，制药企业可以采用航空货运或铁路快运，以相对高的成本去满足客户对时间和货物完整到达率的要求，并达成对客户服务的柔性管理。对于远距离的货物运输，采用五定班列与汽车或火车行包联运，特别是到达东北或西北区域的低附加值货物经常耗时10~12天，即使是发往华北的高端产品批量货物也需7~8天。从节约运输成本方面考虑，以时间换成本，无疑达成了非常理想的目标，但是从市场反应能力和快速满足客户需求来考虑，这样的物流状态对于提升市场优势而言，还需要进一步改善。再如从企业降低整个供应链的库存量来考虑，对企业内部库存、移动库存和市场库存等指标加以考虑，将会发现库存控制水平依然有改善的空间，降低库存就意味着企业效益的提升。

　　同时，目前许多制药企业对市场仍然是MAKE TO STORE——采取预测库存的方法，以大规模生产、大量的库存、大规模化配送来服务客户，以此来降低采购成本和生产成本。但是大量的原材料采购、大量的产品库存和大量的人力投入，又占据了大量的流动资金，降低了资金周转率。而客户的需求却是以高频率、多品种、小批量为主，特别强调的是快速响应能力。因此，除了需要对响应模式加以调整外，区域配送中心的建立同样非常重要，这是满足客户需求、提升产品占有率的有力手段（见图1）。

　　区域配送中心的建立是立足于解决市场的反应速度，但是区域配送中心的出现，将对库存量的控制产生新的压力。对于批量货物和零散货物的库存管控，一定要从降低供应链总库存和供应链总成本的战略角度来加以权衡。比如，生产前先测算库存量、计算持有成本、权衡是以总部库存备货还是以区域配送中心来分解；还要考虑区域配送中心逐步形成的长期沉默成本与总部仓储的持有成本该如何权衡，是以运输、生产或采购等局部成本为主，还是把供应链放在企业战略管理的高度来加以整体考虑等等。而仓储设施和系统集中了企业大量的资本和物流核心技术，不仅解决了货物的调配，更是实现物流增值的核心，改善了企业仓储的储备能力和配送能力，也就实现了企业物流的高效运转。

　　建立完整的信息管理系统，提升市场应变能力

　　目前，制药企业的市场数据管理控制主要还是采取每隔一段时间向商业公司采集的方法，特别缺乏对终端数据的实时掌控，对企业物流的动态管理就形成了难度。这样的模式下，首先信息的“过时性”影响深刻，即得到的是历史数据，而非实时数据；其次，这样的数据多数仅反应了商业出库数量，对于最需要了解的终端数据就显得非常不完整。

　　现阶段，医药行业在信息化应用方面较之过去已经有了很大进步，特别是经济比较发达的沿海地区，如华东、京津地区以及广东等地，对于使用信息化管理的意识和使用状态也非常活跃，已经能够实现与上下游合作伙伴的信息系统对接，并且在系统中能够获取各环节的实时数据，这样就为上游企业推行EDI数据控制系统提供了良好的氛围。只要企业高层能够充分重视在市场管理系统中强力推行信息系统，并提出具体的执行步骤和时间表，将不仅会大大提高管理市场的效率和成本控制能力，也会为市场的建设与发展提供极大的助推力。

　　随着国药控股公司、广州市医药公司、九州通公司等医药流通企业的大肆扩张，市场资源也在向集中化发展。制药企业应该借此逐渐整合市场渠道，同时借助于“大商业”的发展，加强企业自身信息化的推进力度，不仅在商业环节解决信息化的可视平台，还要借助医药流通企业把本企业信息化的触角延伸到医院和药店。一旦建立好这样的信息化通道，制药企业将形成上下游信息共享的资源平台，这对以解决市场库存、市场资源的管理问题将起到积极的作用（包括对牛鞭效应的有效削弱和市场反应能力的加强），采供、生产乃至整个供应链的运作，也都将进入到一体化平台的建设和管理当中。

　　目前，医药市场管理还处于纵向多层级模式，市场订单信息的启动，由于通道冗长导致信息传递不畅通、物流过程缓慢，客户所需的部分货物到达及时率和完整率不尽如人意，特别是由于物流中转环节较多，导致货物的破损率较高，这些因素都将影响客户对企业的信心。因此，要提高市场的满意度，企业就要在快速反应能力方面有大的变化。利用先进的信息技术，建立更加扁平化的管理结构（见图2），可以实现信息的快速传递与物流的敏捷反应同步化，以此提高市场服务的及时性。建立区域配送中心，能够保证在2~3天内将货物及时送达客户，并且降低货物的破损率和市场缺货率，这也将极大地改善企业的竞争能力。

　　发挥供应链金融的优势，获取资本运作的新能源

　　企业在面临市场缺货或资金暂时无法回笼的情况下，采取提高赊销额度的办法能扩张市场，但是无助于解决资金紧张问题。医药市场已经越来越成熟，一些企业早已把资金的周转与银行金融资本融合起来，特别是外资企业在此领域更是无所不用其极。如利用保兑仓、期货采购、“1+N” 等供应链金融模式，解决企业上下游的资金结算，使企业在规模扩张与资金瓶颈方面得以突围，使市场发展与资金链形成良性循环。这样，既缩短了企业成长的时间，也降低了企业经营的相关成本。

　　现代市场的竞争也是资金运作成本的竞争，如何在竞争中实现资金运作成本的降低，提升资金的运作效率，是供应链金融的重要课题。比如采购环节，制药企业想大批量地低价购买物资，但是把付款期限延长，而卖家则希望款项一次付清，如何解决双方的分歧，以某种公平方式寻求平衡？现代供应链金融的运作体系已经提供了成功的模式，在医药行业已经可以看到大胆引入这样的资金运作模式，如模仿商品交易所的资金交易方式，由医药物流企业负责产品配送终端，由银行直接向终端收取货款，然后再将款项返回制药企业。这样，既保证了医院的药品供应，同时又保证了制药企业和医药物流公司的利益，银行、制药企业、医药物流、销售终端等多方形成了一个良性的利益链。

　　现代企业在发展中追求科技创新、产品创新，同样也追求管理创新。关键之一是看企业把物流乃至供应链管理放在一个什么样的战略高度来考虑。笔者认为，追寻现代管理科技的进步，才是企业管理实现创新的源泉和动力。供应链的竞争是时间的竞争，更是企业资金运作成本的竞争。在竞争中不断突破和挑战企业的极限，才能够实现企业经营战略的不断超越。