也许，瑞幸与星巴克的差异化，对消费者来说是最优解。每个行业都能容纳不同赢家的空间，每个赢家都有机会在擅长的独特领域或特定客户群中找到自己生存的空间，杜绝自己活路的绝不是竞争对手，而是自己的局限性。

　　二、物流中国化

　　咖啡的平民化，本质上是把咖啡生意从一个高溢价商品变成一个高效运作的快消品生意，我们总是将新茶饮和咖啡看做两个赛道，但到了现在或许我们要意识到一件事，从物流功能性的角度上来看，是一个赛道：配送员在外面等候，瑞幸的送货袋堆放着，准备出发，这在目前中国式零售食品十分标准的模式。

　　对于星巴克与瑞幸，或者其它的咖啡连锁品牌来说，从咖啡豆到门店，中间经过多重的物流服务，一般要经过从咖啡豆，到产地仓；从产地仓，到烘焙工厂；从烘焙工厂，到各地分拨中心；再从分拨中心到门店一连串的物流过程。

　　据统计，星巴克每周必须处理70000次全球配送，每一步都十分重要，比如咖啡豆的仓储，对温度和湿度要求很高，太干豆子会变硬，太湿容易发霉，仓库要做到恒温恒湿。

　　瑞幸咖啡扩张速度很快，背后的物流功不可没，具有中国特色的仓储物流优势是其持续盈利的保障。如果物流没有做好，则会掉入了“规模不经济”的陷阱，开店越多，亏损越大。

　　物流配送是瑞幸超级供应链中不可或缺的一环，为了确保咖啡豆的新鲜与品质，瑞幸采用了先进的物流管理系统，实现了从采购、仓储、配送到门店销售的全流程数字化管理，高效的物流配送体系，提高了运营效率，降低了成本。

　　原料周转效率的提高，一方面保证咖啡的品质、风味最好；一方面也能快速推新，满足咖啡用户口味升级需求。物流，不仅是运输，更是品质把控，把控从原料到加工再到仓储和门店的每个环节，使整条供应链信息流通，使牛鞭效应大大衰弱，从而控制不必要的缺货成本和仓储成本。

　　采用中央烘焙工厂的模式，确保了咖啡豆的加工质量，但要通过高效的物流体系实现全国范围内的快速配送。瑞幸主要是通过与物流服务商合作，实现仓到仓之间的运输，以及仓库到门店的配送，而智能仓储和物流系统最大程度保证了产品的新鲜度，让门店能够持续稳定地制作高品质产品。

　　省、市、区、县，各门店物理距离跨度较大，对公司的综合配送体系提出了较大的挑战。必须建立多级分仓体系，完善仓储物流配送体系，根据现有物流基地、物流仓储布局，结合门店密度，搭建更加高效的冷链物流网络布局，从而提升物流运输时效，进一步降低门店库存管理成本，瑞幸在中国各地向第三方租赁了约30个仓库，同时还设置了具有中国特色的前置仓以实现快速补货。

　　瑞幸咖啡与多家知名的物流配送和仓储服务商合作，实现了从仓库到门店的高效配送，达到了行业领先水平，大大提升了消费者的购物体验。

　　咖啡行业，特别是拿铁产品，对原材料的新鲜度和品质要求较高，这增加了仓储和物流的难度和成本，尤其是对于水果、乳制品等易腐易损原料，需要采用冷链物流进行配送，高效的仓储物流体系是确保产品新鲜度和及时供应的关键，物流网络的好坏，反映在细节上，特别是门店产品里。

　　瑞幸的创新品类，在制作过程中对物流也提出了很高的要求，比如“酱香拿铁”，并不是在将茅台直接加到咖啡里，而是用浓缩咖啡、白酒风味厚奶、纯牛奶、稀奶油制作完成的，每一步，对物流都提出很高的要求。

　　白酒风味厚奶由宁夏塞尚乳业生产，在厚奶生产过程中，茅台酒厂押运来价值3000万元的茅台酒，并派人盯着一瓶瓶加进原料中，又将瓶子运走，为确保这剂配料的安全和不失风味，除了包材上需要下功夫外，冷链运输、冷链仓储等物流环节也是一大重要影响因素，从这也可看出一杯酱香拿铁咖啡背后物流环节的复杂性。

　　咖啡的平民化，国产品牌的崛起，自然推动了其物流的中国本土化步伐，主要表现在配送端成为咖啡新零售的胜负手。平民化的瑞幸咖啡，其线下与线上结合的模式，其实就是新零售的一部分，其市场速度奇迹离不开物流专业服务支撑，外卖端是瑞幸与大多数用户面对面服务的最终环节。

　　而对于瑞幸这样的新零售，中国有相对成熟的物流外卖模式，这就是“最后一公里”的中国特色。

　　瑞幸咖啡切入市场，其线下门店定位于咖啡产品供应给消费者的前置仓、便利店，以自提为主，然而，事实是依然有大量用户会选择以外卖的方式来购买，线上下单，节省在店内排队等候的时间，因此，最后一公里的配送成为重要之重，然而，这也是中国特色的餐饮方式，并且有丰富的第三物即时物流作为选择对象，比如美团同城，饿了吗，顺丰同城等等。

　　对于部分消费者来说，外卖配送的购物体验明显高于自提，愿意支付溢价，因此，配送服务体系快速接驳十分重要，瑞幸选择了顺丰同城作为最后一公里的践行者，

　　而最后一公里，做好服务品控非常重要，对于咖啡这种保鲜饮品来说，为了保证咖啡口感，配送速度上有严格要求，路途还要避免泼洒。

　　从实际配送情况来看，顺丰同城不负期望，根据每个门店类型、订单量不同，顺丰会机动性配置不同数量的快递员以保证及时交付，平均配送时间可以做到18分钟左右，成为瑞幸终端服务的加分项，培养起首次下单用户对瑞幸的品牌好感，促进用户复购。

　　另一方面，线下门店网络效益越完善，配送效率和成本也相应的更低，当然即使瑞幸的门店数达到18000，依然无法形成足够便捷、稠密的销售网点，在有些区域，配送依然是刚需。

　　瑞幸还通过外送服务，收集整个消费数据，分析客户的需求在哪里，从而精准地建设和投放快取店。

　　有鉴于瑞幸的成功，还有瑞幸带来的竞争压力，星巴克，这个讲究第三空间，饮用氛围的洋品牌，也不得不上马外卖模式——在门店制作完成的咖啡通过即时配送交付到消费者手中，与阿里巴巴本地生活服务集团密切合作，由饿了么为星巴克提供“专星送”，从而也有了中国物流特色。

　　即便如此，瑞幸与星巴克还是有明显的区别，瑞幸的经营重点在于外卖，以小店模式展开，店面的位置也根本不重要，类似于集生产加工于一体的前置仓和自提点的角色，这种新零售场景决定了瑞幸对物流的要求更快、更灵活。

　　开店速度，是衡量咖啡巨头能力的重要指标，在当前的背景下，如何做到新店开业，第三方配送机构就能响应外卖业务呢？而与瑞幸合作的顺丰同城，作为目前中国最大的第三方即时配送服务商，就能在第二天开通外卖业务。