王毅（广州广船国际股份有限公司副经理）

　　当前全球航运市场的复苏和中国建设国际航运中心速度的加快，让造船业迎来了快速发展时期。我国已经是造船第三大国，各造船企业的制造设备、工厂条件与国际先进水平差距不大，但信息化技术和管理技术依然落后，导致生产效率相对低下。

　　我国专家曾经以国际通用的68个要素、340项标准评估我国骨干船厂，发现我国与世界先进水平的综合差距为 15年，其中，精度控制技术相差15年，组织与管理体制的差距为18年，信息技术应用方面的差距为19年，由此可见信息化技术的差距之大。国内造船企业的信息化水平虽然存在着差异，但在信息化建设上的状况却存在相同之处，具体表现在：

　　1.缺乏一体化、集成化的设计系统，与生产进程联系不够紧密。虽然国内很多企业引进了一些集成程度较好的设计系统，但各自应用程度不一，仅仅解决了大部分“甩图板”的工作，其生产设计图纸中物量及制造信息没能充分及时反映，相关数据库有待建立与充实。不能自动更改设计错误，不能自动、无缝地抽取有关信息生成BOM表，供后续工序或软件应用。

　　2.众所周知，船舶行业的零部件数量是很庞大的，目前国内对船舶零部件标准化程度和日韩相比差距较大，同时也缺乏真正可执行的行业统一编码，使得各企业之间、企业内部本身无法做到信息共享和集成。

　　3.信息采集手段落后，收集生产数据管理困难。由于信息共享度低，且多为手工输入，反馈速度慢，难以分类汇总及迅速检索。

　　4.在中国造船企业中，材料设备成本要占造船成本的60—70 %以上。由于缺少统一的物资、物流管理系统，无法将正确的零部件产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Plac e）——即“6R”，导致对物资采购、仓储配送的时间、位置及数量难以有效控制。

　　5.目前国内还没有一个功能全面又贴近造船企业应用的生产日程计划系统，因此难以每日对作业班组、场地、设备及物资等方面做预先安排；难以实现与生产中心模式相匹配的计划管理与工作流程控制；难以模拟、分析计划进程，对人力、设施进行资源平衡。

　　6.造船企业的成本管理工作是一项系统工程，应强调整体与全局，需对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。目前国内企业还缺乏贯串整个造船业务过程的成本管理系统，就无法进行准确而及时的成本计划、成本预测、成本分析、成本核算等工作。要使企业产品在市场上具有强大竞争力，一套功能强大、实用的成本管理系统是必要的，而且应覆盖产品经营、设计、制造、售后等过程，但国内造船企业还缺少相应配套信息系统如经营、生产、计划、物资等系统，成本信息不充分，难以实现对人力、物资、设施及资金的准确控制。

　　7. 绝大部分船厂质量管理没有形成统一系统，各生产单位虽都有较强的质量意识，也有一套质量管理考核办法，但对产品质量的追踪、分析和控制有较大的难度。因此如果建立一个与整个产品周期的质量控制、计划、分析、管理相配套的质量信息系统，就可以实现质量信息的及时跟踪、分析，质量过程的控制效率也会大大提高。

　　同时，在造船企业的信息化实施过程中，经常会遇到很多难点，有技术上也有管理上的。只有认识到这些困难并加以克服，才能使企业信息化走上一条宽阔的“快速道”。

　　首先，造船信息化是一个庞大和深奥的课题，不是一蹴而就的，应该采取“总体布局、分步实施、重点突破”的思路。既要克服夜郎自大、自欺欺人的毛病，也要防止避重就轻、表里不一的情况出现。不要因实施了几个模块或非主流模块，就大肆宣扬企业如何信息化、数字化等等，这可能使企业信息化误入歧途。也有的企业仅仅是对周边的业务流程进行了信息化，而对开发难度大的主流业务流程信息化工作搁置一边或长期拖延下去，或者仅仅是对重要业务流程开发出了部分功能，而关键的一些功能并不具备，这样的实施战略也应该彻底改变，企业信息化必须迎难而上、重点突破。当然这里也存在资金投入、技术障碍和本身管理上的因素，但企业信息化是一项长期的战略任务，应该坚定目标，持久、努力去开发和实施，不要轻言放弃，才能最终取得突破。

　　其次，在选择信息化的途径上，既要重视引进、学习国外先进技术，同时也要注意消化吸收和加强二次开发，要克服“唯我自大”和“洋学至上”的思想。引进国外大型信息化系统时，要注意对方系统船厂对象的管理和生产模式是否真正与我们本身相符或相近，其成功案例的情况如何。引进系统前应组织专业人才对信息系统做深入、充分的调查分析，并进行合理评估。这些工作对大型信息化系统的引进和实施是非常关键的，否则系统性风险相当大，容易造成人力、物力和资金的重大损失。目前国内已有船厂在进行此类尝试，并积累了丰富的经验，这对我国造船企业今后有很好的借鉴作用。不管是系统引进还是企业独自开发，培育企业本身的开发能力无论何时都是重要的，引进的系统肯定存在着二次开发工作，否则系统的应用效率会受影响。另外，有能力的企业也可以自己开发一些信息化系统，使信息化系统更加贴近企业应用并节约信息化投资，使有限资金投入到一些关键项目的引进上去。

　　此外，根据国外经验，庞大的信息化工程如CIMS、ERP等系统要依靠大量的技术人才，包括管理技术专家（需要了解ERP、MRPII、SCM、PLM、CIMS，能分析诊断实施过程中的管理问题）、造船专家（掌握现代造船设计、生产组织、物流管理技能，能分析优化生产流程，处理相关数据）、计算机专家（具备系统总体设计能力、系统分析能力，能掌握软件分析，数据处理转换核心技术，系统集成技能）等。而我国大部分造船企业这方面的人才非常之缺乏，如何培育、重视并且留住这方面的人才值得企业的管理层予以高度关注。

　　再有，造船信息化的过程还是企业管理模式转变和业务流程优化的过程，一个传统企业要改变其管理方式和业务流程会遇到很大阻力，这点往往也成为信息化实施成败的一个关键因素。目前我国大部分船厂属于国有大型企业，管理模式改变、流程再造和优化工作的推进难度很大，因此必须在管理上下功夫，改变传统方式，方能保证信息化系统的成功实施。

　　许平（外高桥造船总经理助理）

　　造船企业信息化难点分析

　　造船企业信息化是一个系统工程。CIMS软件本身仅是一种工具，是汇总信息的平台。如果用交通作比喻的话，CIMS软件就是高速公路的信号系统和配货系统。要使交通顺畅高效，首先必须建好高速公路（业务模式及流程），制订相应的交通规则（管理体系与操作标准），统一车辆运行标准（编码与基础标准）；同时重点还要认真准备装载的货物（产品工程数据），培训驾驶员和交管员（操作人员、生产管理者）。
    用外高桥船厂SWS专家陈开国的话来说，实施CIMS有八方面工作：业务流程、组织结构、岗位固化、作业标准、人力资源、数据准备、软件系统和全员培训。其中任何一项没做好，都会影响实施效果。除软件系统外，其他七方面工作都需要我们“以我为主”，从企业实际出发，根据CIMS要求来创造性地开展相关工作。

　　造船企业实施CIMS难点有：

　　对业务模式要求较高

　　大型集成管理软件比以前单项软件要复杂得多。由于我们的CIMS要求实行的是日韩船厂普遍采用的“一级工艺、一级计划、一级用工、一级核算”管理模式, 对计划精度和准确性要求高，要求生产必须达到相对均衡，计划可控。

　　要实现“协同作业，均衡生产”目标，就必须在实施CIMS的同时，实现管理规范化和业务标准化。

　　管理规范化主要包括：

　　● 重构企业管理体制和业务模式，建立相适应的组织体系与运行模式。

　　● 按现代造船模式要求，制订协同作业规则，建立均衡生产的统一指挥体系。

　　● 及时建立完善科学管理体制、机制与制度，推行规范化管理，巩固实施成果。 业务标准化包括：

　　● 建立必要数据标准。注重工艺深化，合理修改完善系统运行所需的编码、部件库、工艺、作业规范等基础标准与制造数据库，推进设计参数和制造工艺标准化。

　　● 生产设计准确完整。合理确定各生产环节的产品建造任务包层次、结构与数量值。不断提高设计信息、物流信息、管理信息的完整性和准确性。

　　● 建立有效质量管理、班组管理和现场管理体系。

　　● 建立有效物流管理体系，有效提高生产准备水平。

　　对人员素质要求较高

　　CIMS系统运行要求“任务包按作业物量和工作量确定，作业计划按作业能力排定”。要使生产计划安排得合理，首先要保证生产能力的稳定，也就是生产人员要求技能与负荷能力相对稳定。生产指挥人员，包括班组长具有一定的管理素质。