段战江在以“中国生鲜供应链的未来之战”为主题的演讲中，对中国生鲜供应链的发展困境，中国生鲜供应链的突围路径，中国生鲜供应的巨头之战等话题做了深入浅出的阐述。

　　在其看来，中国农业有着矛盾论，“乐观地看机会很多，悲观地讲问题很大”。机会多体现在，生鲜零售市场10万亿元的规模，年平均增速6.9%，市场庞大、商机很多、准入容易、钱景无限。但从辩证地看，现代农业是大生意的同时也是难生意，主要表现为：竞争无序、热线冒进、人才稀缺、风险难控。

　　其中，在中国农产品流通环节，有两大核心痛点：流通和安全。中国农产品上行的关键问题在于信息不对称、产品不标准、流通不规范、渠道不理想。”面对这样的现状，其表示，谁能解决痛点，谁就有机会。而要解决中国的农产品流通核心问题，一定要“四化”：信息化、链条化、产业化、平台化，必须线上线下打通。这就是为什么巨头公司花大价钱做闭环生态。

　　中国生鲜供应链的突围路径在哪?段战江总结认为要抓住以下关键点：

　　净化城市食物链，食品安全是最大的消费痛点

　　升级农业产业链，菜蓝子是最接地气的民生工程

　　重塑社区服务链，做城市人安心厨房服务平台

　　改造生鲜供应链，用互联网思维跑通商业模式

　　此外，段战江在其演讲中也提出三个问题，中国需不需要西斯科级的食材供应商/生鲜供应链企业?有没有可能出现生鲜供应链版的滴滴?未来生鲜供应链竟是谁家之天下?通过盘点分析，其指出，有能力洗牌的包括阿里、拼多多、京东、美团、永辉;而有可能搅局的，一是顺丰，二是蜀海供应链，三是每日优鲜，四是物美，五是美菜。

　　回归到商业问题的本质，关键问题无外乎是两点：得人心者得天下(洞悉时代消费心理);得势能者得天下(抢占风口变革红利)。

　　以下为其演讲速记(有删减整理)

　　很高兴有机会在这给大家分享关于供应链的话题，过去四五年时间我基本上一直聚焦在大农业、大食品、大生鲜的所谓“两端一链”，就是生产端、销售端和中间供应链三个环节的实践和研究。

　　我分享的话题是中国生鲜供应链的未来之战，三个话题：中国生鲜供应链的发展困境，中国生鲜供应链的突围路径，中国生鲜供应的巨头之战。

　　一、中国生鲜供应链的发展困境

　　生鲜大家谈了好多年了，中国的三农问题也30年了，年年一号文件都讲的三农问题。我们怎么看待生鲜供应链?首先看农业的问题——中国农业的矛盾论：辩证地看，从乐观层面看，机会很多，从悲观层面看，问题很大。

　　首先，市场庞大，竞争无序。

　　2018年中国烟酒食品消费大概7.9万亿，如果再加上餐饮，再加上各个方面，10万亿应该是比较保守的，跟食品生鲜有关的，市场很大。但是悲观地来讲就是竞争无序，整个行业很乱。

　　第二，商机很多，准入容易。

　　稍微对农业有点情怀的，都愿意介入这个行业，就造成一种什么现象?造成过去六七年，砸了多少钱在整个生鲜行业?无论是介入的生鲜零售，还是生鲜电商等等。

　　准入容易什么意思?我接触到的，不管干什么的，不管什么文化层面，都跟我说，我想做农业，我想大干一场，好多人觉得农业很简单。但事实上这个行业最缺的是什么?专业人才。

　　其次，钱景无限。

　　问题多也说明机会多，解决问题就是成功的商业模式，但是也有很多风险难控。了解一组数据：这个市场空间会很大，每年的增速平均在7%，生鲜的消费占比占到55%，水果的消费频次是每周三次，加上菜就是4.48次，这个是最高频的。这就是为什么现在很多做新零售的基本从生鲜切入?这也是为什么阿里要把农村战略作为主赛道，三大战略之一?就是因为生鲜消费高频，而且这个市场空间大。

　　从另一个维度来讲，也是辩证地看，也是矛盾论——现在农业是大生意也是难生意：市场空间大，整合机会多，竞争环节乱，应对挑战难。难在什么地方?四个维度，这是只要研究中国农业一般都知道的“弱、小、散、多”。

　　我们今天讲的是生鲜供应链，原来叫流通，中国农产品流通的核心痛点是什么?主要是两大核心痛点，一个就是流通层面的，另一个就是食品安全层面的。

　　流通层面：

　　1、集散难，渠道拥堵。主要是战略布局不合理，批发市场升级难。

　　2、分拣难，品质太差。为什么现在很多做电商的，包括好多人直接做基地，因为农民不是按标准种植的。我们往往讲农业是非标品，只有中国人这么讲，老外就不这么讲，这是相对的问题。但在现实中，只要操盘生鲜电商最头疼的就是这个问题，主要是缺乏现代化设备，缺乏精细化操作。

　　3、仓储难，过度交易。冷库建设不到位，仓储体系不科学。比如说这两年特别流行前置仓。过去很多做生鲜电商的最头疼的是什么呢?不是干线层面，是最后一公里配送的时候，你会发现要用很多干冰，用很多东西，成本很高。有了前置仓的好处是什么?可以放冰柜里，可以冷链的仓储前置，这就是为什么所有做生鲜的必须要做前置仓，这是一个行业常识，这是一个冷链思维的模式。

　　4、冷链难，损耗过大。缺乏战略布局，运营成本抬高。我认识很多富二代，跟外国学，回来做，赔的一塌糊涂，只有冷链车是不够的，冷链是一个思维模式，是一个运营模式，不仅仅是冷链车的问题。我后面会讲到这一个，我们现在对冷链的认知是错误的。

　　谁能解决这两个问题谁就有机会，哪一些已经开始动作了?比如说顺丰，有所谓的农村物流网络，虽然快但是不够全，布的点不够多。比如说中国邮政，本来是有基础优势的，我们都知道它最头疼的就是不快。第三个是菜鸟，菜鸟是大而不强，因为它刚刚搞起来。还有京东物流，它口碑很好但是还是不够大。

　　这是目前的一个行业现状，我们如果要做，首先要直面问题，才能寻找到商机。我们很多时候讲赛道，我说赛道要找好一个切入口，一般赛道像高速，是封闭式的，不是你想上就能上的。

　　核心解决中国的农产品流通问题，一定要这"四化"：第一个线上线下的信息化，第二个线上线下的链条化，第三个产业化，第四个平台化。都必须线上线下打通，这就是为什么巨头公司花大价钱，为什么要做闭环生态，过去的教训是只做一块是做不起来的。

　　搭建信息链：要强调信息的有效性、服务的针对性、通道的顺畅性和链条的完整性。

　　打通供应链：聚合优质产品、理顺供应保障、扩大销售市场。别指望帮助中国农民卖东西，你能帮助某一部分的农民。所以聚焦一些，无论是两品一标，三品一标，就是聚焦一些优质产品，地理标识的产品，就是所谓的爆品思维，然后把供应链做到极致。

　　整合产业链：生产端的标准化、规模化+流通环节的效率化+零售端的多样化。

　　形成价值链：很多人说做农业很苦，不挣钱，就是没形成价值链，农产品是有它的品牌效应的，看怎么做。过去我们几年地方上政府很愿意做瓜王，就是一个苹果、一个西瓜要卖多少钱，这个方式不对。那是在原来信息媒体不发达的基础之上玩点噱头，现在不需要了，现在有很多新鲜的玩法，不仅仅是在抖音上。

　　另外就是流通环节的集约效应。有集约才有价值。这就是为什么菜鸟急了自己干，不是野心很大，是因为现在整个供应链目前发展情况满足不了它的需求，你们成本降不下来它就能降，就是这么一个道理，不是谁霸气不霸气的问题。

　　二、中国生鲜供应链的突围路径

　　刚才讲的是一个困境的问题，最终得出一个梳理。具体怎么玩?因为不是说所有的企业都是巨头，都要按那个玩法来玩。要解决问题直击痛点，我们往往讲的痛点思维。生鲜消费的核心痛点是什么?

　　第一个多重安全隐患。

　　就是食品安全，要安全、放心、可口、健康。所以蔬菜的价格一样降不下来，它不是奢侈品。我一个朋友在广州种有机菜，稍微价格贵一点就没人买他的，感觉很委屈，就在街头自己吃，证明他这个是有机的，这个思路不对。中国人为什么愿意进口国外的生鲜、国外的肉呢，是因为国外的便宜，国外的粮肉基本是我们价格的一半。

　　我们知道为什么双汇比一般的盈利高十几个点，不仅仅是规模大，它收购美国最大猪肉生产企业史密斯菲尔德，这是收购层面的一个成功。另一方面关键是什么问题呢?就是美国的肉便宜，中国猪肉价格在波动，通过内部价格调整就能平易成本的问题。

　　第二个传统种植危机。

　　我们现在国内的种植，刚才讲投入低、技术差，生产方式落后，所以好多优质菜、水果我们吃不到。很多人为什么说贵，自然而然地反应，品质好点卖的也好，这就是传统的种植危机，到底怎么样去升级，后面会讲到这个思路。

　　第三个是行业发展困境。

　　消费者吃不到，买不到性价比很好的，价格周到的生鲜产品。

　　第四个就是生鲜市场乱象。

　　整个行业没有一个成熟的商业模式，没有系统解决方案，没有权威行业平台。每次都是几个记者悲情的喊几句，第二年继续喊，这肯定是解决不了根本问题。

　　几个方向：

　　我刚才讲每个模式都是一个思路，看你怎么解决。

　　升级农业产业链，菜篮子是最接地气的民生工程。我们都知道菜篮子、米袋子都是各个地方政府的一把手工程。可以说传统农业转型升级的服务载体，现代农业三产融合的创新抓手，就是做农业产业链的升级。

　　重塑的社区服务链，这个就不展开讲了，要做安心的一个厨房服务平台。不仅仅是开一家店的问题，有四个维度：生产工厂化;基地郊区化;终端特色化，要做前置仓，做旗舰店，甚至可以做流动配送车;平台O2O。

　　改造生鲜供应链，用互联网思维跑通商业模式。这个一定要有聚焦思维，只要不是大平台，我都建议都要聚焦。

　　城市聚焦：超级城市、一线城市、特殊城市，先别覆盖全国。什么叫特殊城市?比如说青海、东北方面的，稍微了解这个行业都知道，有些地方的菜，贵的都可以当海鲜卖，这个价格差怎么打。

　　单维聚焦：果蔬/水产/肉食、粮、净菜/餐饮/2B，都可以做单品供应链，先把一个供应链做到极致就有机会。依附一些巨头不丢人，不要反对这个，能站队提前站队，站好队就是机会。

　　渠道聚焦：商圈高度渗透，区域网络搭建，还有单品全网体系等等。

　　服务聚焦：要不就专注平台搭建，专注数据服务，专注零售创新，几个维度看你擅长做哪一块。整个行业大概是这么三个维度，供应链正在加速起来，这个肯定是靠散乱小的物流公司是不够的。

　　整个的平台模式不展开讲，PPT会分享给大家，基本上都是这几块，一定要通。

　　三、中国生鲜供应的巨头之战

　　最后一个讲讲巨头之战。首先中国需不需要西斯科，很多人说谁是中国的西斯科，现在还没有。

　　第一肯定需要，为什么?考虑两个维度：第一个美国、日本，发达国家基本上外出就餐人数的比例是51%-52%，每一年的变化不一样，大概是这个概念，中国将来也差不多，现在就差不多，这就是为什么外卖能起来。第二个中国老龄化非常严重，需要人给他送饭，这里一个大趋势。

　　肯定需要有这么一个平台，但下面这个数据告诉你一定要达到这个。我们有时候做企业运营不要单看某一个数据，比如说人数到6万了，但是你坪效到了吗?人数到了吗?市占率到了吗?人家6万人拿到的市占率是16%，你拿了多少，这些数据要自己问自己。这些数据给大家参照。

　　第二，中国有没有可能出现一个生鲜供应链版的滴滴，过去几年在投资方面或者融资方面最有现象级的就是滴滴。目前估值是600亿，现在有120亿的现金储备，但是2018年的亏损是109亿，这么算下来它的现金也够6年的折腾。

　　它对标的是Uber。Uber2018年的亏损18亿美元，跟它差不多，估值760亿美元。Uber  Eats就是送外卖的，去年的增长是3倍的增长，也就是说在美国Uber司机送外卖这个业态是成立的，模式是成熟的。滴滴也试了外卖，花了十个亿，用了十个月的时间，却赔的一塌糊涂，三千人全部开掉。这是非常悲哀的一件事，路径不对，不应该这么跑。

　　反过来讲中国需不需要，有没有可能，坦率地讲没有可能。就是说在整个生鲜行业有没有可能这种现象级的投资，没有。因为我们受了20年的启发，发现垂直砸钱是起不来的，无论是全网还是仓配一体的，还是专注冷链的，还是做最后一公里的，还是做垂直B2B的，如果只有物流思维肯定没机会，这不是我的观点，是资本层面已经达成共识了。

　　我们看看阿里是怎么玩的，看懂阿里这盘棋，它的问题就是我们的机会，它的犯错也是我们的机会。它将来要在十年的时间做成万亿营收、万家门店规模的大食品超级新零售巨头。很多人觉得这个不可行，以美国西斯科为例，每年增长最高也就到10%。盒马去年140亿，今年就已经突破了300亿，300亿到1万亿要翻百倍级的增长，怎么实现?

　　首先告诉你，过去十年阿里的收入，就是30多亿到3000多亿;第二个我从各个体量算过，理论是能达到的，至少它是按这个模式来布局的，但是是有问题的。阿里是怎么布局的呢?它本来想生产端发力，由菜鸟来做。中间的供应链发力，本来是依托易果，但是易果有点不务正业，都把天猫生鲜交给你了，它自己还在运营自己的小平台，运营的一塌糊涂，去年年底才做调整，才聚焦到供应链，很大的战略失败。所以去年年底开始让盒马来牵头做生鲜供应链，建了七个仓，规模都很大。

　　但是因为盒马刚刚去年年底才调整，盒马把这盘棋能不能下通还很难说，但是我们大致要知道，盒马聚焦的两个定位，一个肯定是中国将来最大的生鲜零售连锁企业;第二个就是它肯定坚定不移要做中国最大的西斯科，就是食品供应链。盒马国内生鲜供应链重点工程：蔬菜基地郊区化、水果基地网络化、肉奶工厂订制化、粮蛋产地生态化。这个不展开讲了，将来还可能做销地的集散中心，就是所谓小地批发市场怎么升级，这都是它将来要考量的。

　　整个供应链的优化方向，这个大家可以好好研究一下，这个是理想中的模式。就是这个模式里头，每个模块正在不断的优化、深化，我们很多时候不要大同小异，我们一定要看细节，能做到比他们更高更好，我们就有机会。

　　补充一点就是阿里落地配升级战略，就是前两天刚刚公布的丹鸟，它为什么要做落地配的升级战略，就是区域化、本地化，聚焦在生鲜、饮品、食品，包括鲜花，很多人讲这是对标京东、对标顺丰，阿里根本就不这么想。它不是从这个竞争层面来分析这个事，它是满足整个大战略，怎么服务比如说阿里到万亿规模的盒马到那个层面去。

　　未来供应链竟是谁家之天下?

　　有能力洗牌的，第一我认为是阿里(势能优势)，阿里的野心是整个领域的50%以上。不要管它吹不吹牛，看人家的布局是怎么落地的。它花了多少钱，怎么布局这个方法是值得我们借鉴的;

　　第二个要关注拼多多(2018年农副产品订单653亿元，同增23%)，特别是去年提出一个农村计划，也是生鲜为主，这是它的主赛道。卖假货不仅仅是刚刚从拼多多卖起的，原来淘宝也是在买假货，这个不重要。

　　第三个是京东，京东现在有点不在状态，特别在生鲜遇到的一些问题。但是整个京东的整体体量还是非常有价值，有机会的。

　　还包括美团、永辉。永辉现在就是没钱，资本不太看好，融十个亿都比较辛苦，盈利模式太单薄了。我们知道西斯科整个生鲜供应链利润率才2%，这个行业本来就是微利行业，只有靠规模，别指望生鲜行业是一个暴利行业，除非你在供应链层面打通了，所以永辉这个模式比较尴尬。

　　美团最可怕的就是有强大的执行力，特别是新业务模式，能实现300%的增长，这是很可怕的。

　　有可能搅局的：一是顺丰;二是蜀海供应链(专业/心态优势)，这个公司是学西斯科，在专业化方面做的是最好的;三是每日优鲜(聚焦优势)，但是它缺什么?缺供应链，缺物流支撑体系，好在有京东。

　　这就看出阿里整个战略的高明之处，虽然有很多战术性的错误，包括用人方面的失误。但是阿里对中国未来商业行业的布局和态势结构方面，它是独一无二的，非常超前的。所以要看透它，看懂它对我们做经营是非常有帮助的。

　　四是物美(格局优势)，大家要研究供应链或者研究生鲜新零售，要高度关注一下张文中先生，这个同志很了不得。他境界不一样，想法不一样。他目前做的是最好的。为什么京东也好、阿里所谓的电商赋能都没赋上，而他赋上了。你看他的数据、套路，特别是要高度关注物美内部是怎么管的，特别是怎么管年轻人的，非常非常值得我们学习。

　　五是美菜(6万人，估值70亿美金，日订单13亿元)，目前号称是小独角兽，但是这个模式有很多结构性问题，包括整个生态没看明白。这个行业里面一定要学会结盟，你学会结盟总有你吃的，很有可能是这个行业下一个巨头。

　　三、中国生鲜供应链的破局机会

　　这个概念我说了七年了，我一般在内部说。积极利用"三农问题"政策导向优势，最大限度挖掘公共交通资源潜力，优先布局高铁便捷的农产品生产基地。发力八纵八横高铁沿线物流节点城市，抢占地铁城市同城配送战略高低，高校搭建优质生鲜的供应链物流网络。

　　国内生产端：基于高铁的全国基地网络。

　　简单就是找在高铁边上的节点城市。高铁过去两年做了很多扶贫，高铁配送网络是最合中国国情的，也是最有空间的。

　　城市零售端：基于地铁的同城极配网络。

　　我们知道晚上地铁十一二点就停止运营了，这个运力多好。搞什么无人的，无人的怎么跑。这个网络是非常成熟的。

　　但这个可能绝大部分，90%的企业可能做不到，但不等于你就不能做。

　　最后，今天整个的分享又回归到商业问题的本质，无外乎是两点：“得人心者得天下(洞悉时代消费心理);得势能者得天下(抢占风口变革红利)”。

　　得人心者得天下，洞悉时代的消费心理，不要玩花样，90后都30岁了，所以要听90后的话。听90后妈妈的话，听老婆的话你生意就好做了，不要你觉得对不对，包括广告，包括营销模式，包括产品。

　　然后就是得势能者得以天下，抢占风口变革红利，四个维度：

　　政策势能：政府难题、发展难关、民生问题。政府的难题就是机会，当前的发展难关就是机会，民生问题就是机会。

　　技术势能：三农数据云端化、农业装备现代化、平台服务网络化，这都是机会。

　　变革势能：行业变革、国企改革、业态优化。国企改革就是混改，地方混改，过去几年的大企业好多都是这么起来的。

　　思维势能：破解角度、思考维度、布局深度，从这几个维度。

　　思路决定出路，希望今天的分享，无论是对做市场的还是搞研究的，包括年轻人，都有所启发，谢谢大家!