如何在大型组织中推动可重复包装项目推进

　　业界人士都很关注的纸箱价格稍稍歇脚，年后又一路狂奔向上，而上至中央政府，下至各级政府官员，也都在密切关注各种包装垃圾导致的填埋物和排放，国内对砍伐证的发放越来越苛刻，大家都同意一次性使用的包装方案的未来会越来越严酷，那么，什么是可以替代一次性包装的可持续的运输包装方案呢?

　　其实发达国家早就有了答案，那就是可循环使用包装方案，但是中国的可循环包装推广虽然已经推广了近10年，却仍步履蹒跚，阻力重重，要改变既有的思维方式和系统和各种作业，总是非常艰难的，改变管理(Change Management)一直是管理学里面一个非常具有挑战的话题，既然西方发达国家都有很多成功的案例，那么我们不妨来看看他们怎么做的，一起来分享一些成功实施可重复使用包装的基本策略和最佳实践吧。

　　明确你想解决的问题

　　可重复使用包装包装方案实施的第一步是明确公司想要解决的问题。换句话说，你为什么要改变?明确的目标将有助于为您的项目提供支持，并帮助您绘制实现可重复使用包装包装系统所需的流程。如果你无法明确地定义你的目标，你的项目可能会失败。一家没有明确表达其目标的公司容易陷入了一个小变化的循环，却没有取得任何有力的结果。

　　可重复使用包装用户的共同目标包括：

　　• 降低单件包装价格成本

　　• 减少对产品的损害

　　• 减少生产线上的时间或人力

　　• 尽可能保持制造精益

　　• 消除包装废物，包括拉伸包装和胶带

　　• 消除打滑

　　• 更有效地向装配线展示零件

　　• 减少材料处理和/或装配线上零件的接触次数

　　• 通过更好的立方数量降低运输成本

　　• 改善人体工程学

　　• 可重复使用包装包装来实施固定的交付路线

　　我们头脑中要始终坚持以改进产品质量为目的，循环包装项目领导人可以拍摄毁坏了的瓦楞纸箱的照片，以及它们对其内部产品造成的损害，与所有可重复包装团队的所有人分享这些照片，并要求他们经常查看图像以提醒自己项目的目标。

　　分享一个“事实“，以及“事实的原因”，以图像和数据来支持。

　　组建跨职能团队并找到推动领袖

　　组建一个强大的跨职能团队，由来自每个部门与可重复使用包装部门相关和供应链成员代表组成，其中包括：

　　• 物流

　　• 运营商

　　• 线上操作员工

　　• 零件供应商

　　• 生产主管

　　• 项目协调者

　　• 传送带操作员

　　• 分销商

　　• 包装工程师

　　• 客户端人员

　　• 采购

　　• 存储操作

　　• 资产管理

　　• 风险管理

　　指定的团队领导需要成为可重复使用包装方案的信徒和支持者。如果这是第一次实施，而且是大规模的涉及多个供应商，那么理想的情况是领导者应该全职致力于实施。一家电器制造商的推动领袖为了说服采购，内部物流和分散工厂运营以支持可重复使用包装包装策略花费了8个月过程，他描述了他作为“销售人员”艰辛历程。

　　启动可重复使用包装项目在一家从未使用过的公司实施的平均时间大约为一年。对于熟悉可重复包装并正在扩大使用范围的公司，领导者花费的时间会大大缩短。

　　最佳实践：

　　• 要求每个部门的负责人确定其所在部门有人在可重复包装开发团队中。 这给了经理选择指定任务负责人的选择，并确认部门有人参与。

　　• 不要低估推动领袖所需的时间。

　　• 理想情况下，重复使用包装包装倡议的倡导者是对运输，物料处理和包装的预算和运营具有控制权或至少具有影响力的人。

　　可重复使用包装的广泛而有效的采用常常受到阻碍。

　　克服这些障碍需要全面了解供应链，以便了解在一个领域获得的成本大于另一个领域的成本。这需要大量的数据收集并将其输入到行业计算中。

　　一家制造商计划让供应商购买可重复使用包装，并随着时间的推移摊销成本，然而，采购人员反对这个想法，因为他们部门的目标是以尽可能最低的价格购买部件。推动领袖劝说采购将消耗品的价格摊销到每件价格中，以呈现实际成本的准确情况，这在以前没有发生过。

　　此外，推动领袖还与采购部门共同努力确定最低限度的采购价值，以确定可重复使用包装的回报是否值得公司与独立供应商合作的时间。该公司估计，如果在每个供应商采用可重复使用包装计划的时间和成本上大约需要2000美元。最低价值可能定为20,000美元。建立基准让购买者相信，公司的时间和投资会带来巨大的节省。

　　例如，一项可重复使用包装项目按功能分类，可能会增加一个区域的运输预算。可能有必要增加可重复使用包装的包装箱的原始预算，以将可折叠的包装箱结合起来，并根据当前和未来的燃料价格进行分析，以确定最低的总体成本。

　　反映您当前真实状况并随时接受教育

　　与团队成员进行持续而频繁的沟通是必不可少的。有时，整个小组将会见面。其他会议将只包括特定循环的成员。团队一起工作，从头到尾了解当前流程。一家制造商强烈建议团队成员进行他们所谓的“去看看”，他们在供应链中走过的路线并确保他们的流程图详细描述每一个细微差别。

　　例如，他们观察了当前瓦楞纸箱与供应商零件是如何从货车上卸下来的。容器在存储架上等待装配几天?它坐在什么样的仓库里?线路运营商有多少部分正在接收?一次性包装花费多少时间?

　　这家农产品零售商采取了另一种类似的方法。推动领袖确定了所有将受到变更影响的内部业务部门并单独与他们会面。这些包括生产负责人，直接操作人员，运输，风险管理，存储操作，质量管理以及首席供应链官员。他去了他们的工作环境，向他们展示了空的可重复使用包装的容器，并开始讨论所需要的变化。他对每个部门做了一次“展示并告诉”，要求他们拿起可重复使用包装的堆叠并分解堆叠，并逐步完成目前的操作。

　　接下来，推动领袖访问了将开始推出的杂货店。他通过询问他们在哪里看到最多的产品损坏来开始谈话，然后解释了可重复使用包装计划如何解决问题，并讨论了它将如何影响他们的运营。

　　在反应当前状态时，请注意可重复使用包装的实例会产生积极影响，这会提高您在未考虑的领域的回报，从而为您的业务案例增加支持。

　　最佳实践：在你的努力中确定并包括盟友。有可能的盟友将来自质量和风险/人事部门。

　　与供应商和客户密切合作