我在日产学到了什么

　　解决实际业务或者管理中的问题是商务人士每天都要面对的必修功课。或者不妨说，商务人士的工作就是要解决各种各样的问题。其中大概有很多人依靠过去累积的知识或直觉解决眼前的问题。但是，请考虑下面这两个问题：

　　以前的经验今后也会畅通无阻吗？

　　自己所见的范围和经验没有局限性吗？

　　关于第一个问题，不难想象，在瞬息万变、新事物层出不穷的当今社会，已经无法仅凭个人或组织的既往经验来判断和解决所有的问题。至于第二个问题，很明显，随着全球化的发展，业务逐渐走向多元化，并不断扩大，从业务的整体来看，个人所能掌握的知识是极其有限的。

　　我在日产汽车公司的全球总部工作了大约 11 年。最初的 6 年，我隶属于掌管海外市场的营销和销售部门，主要工作是通过“数据”来把握所负责国家的销售业绩、当地子公司的经营状况等无法亲自确认的情况，然后根据业绩数据来预测将来，制定预算和计划。

　　在此期间，日产公司的总部进一步实现了全球化发展，公司里可以看到来自各个国家的面孔，外籍员工的人数与日俱增。在这种情形下，如果部门中资历较老的日本人仅凭自己的直觉或经验发表意见，有时就会被视为过于“主观”，甚至被外籍高管置之不理。

　　因为是中途转行加入日产公司，我不太会受到过去的条条框框或陈规旧矩的束缚，并且一直有意识地思考，作为半路入行者应该如何为公司创造价值,自己有哪些不同于为公司效力二三十年的老员工的新价值。

　　我的具体做法是，结合自己所擅长的数字和逻辑，从外部的视角出发，深入挖掘公司及海外市场的数据和信息，反复尝试，直至找出能让自己信服的解释或故事。

　　让戈恩社长点头称赞的管理工具

　　当然，并非所有的尝试都能达到预期的效果。不过，在这个过程中，我也发现了一些工作十几年、二十几年的老员工都未曾察觉的问题或事实。我用简单易懂的方式将这些问题展现出来，既实现了自身的价值，赢得对方的信赖，同时也自然而然地为自己找到了立足之地。

　　高层管理者能否客观地把握全球的业务状况，迅速采取适当的行动，这直接左右着公司的经营。我通过当时的直属上司，将自己开发的管理工具和机制提交给日产 CEO 卡洛斯戈恩先生。这个工具能够按照相同的指标，对除日、美、欧之外的 120 个国家或地区的销售及经营状况进行客观的数据管理，从而帮助经营者在俯瞰全局的基础上采取适当的措施。而在这之前，一般都是由各地区的负责部门按照各自标准来评价其经营状况，各自采取他们认为必要的措施。

　　这样不仅无法掌握各地区的判断和措施是否适当，经营者也无法掌握涵盖所有市场的整体情况。因此我决定要深入探究这个问题。

　　我的想法和思路能够以符合逻辑的数据形式展现出来，因此得到采纳，成为后来的管理工具之一。后来，我成为第一位运用该工具工作的管理者，使它走上常规应用的轨道。通过这段经历，我体会到运用数据来客观地把握和评价现状的重要性及其对公司管理的影响，并认识到逻辑和数字能够在向对方传递信息时发挥重要作用。这为我解决各种问题奠定了基础。

　　后来，作为公司的内部咨询师，我在专门为戈恩社长以及各部门高层管理者解决管理和实际业务问题的团队度过了 4 年时光。不同于外聘咨询师，我们肩负着参与公司内部政治、提出方案并推动执行、与相关部门构建人际关系等重要责任，是非常值得挑战的岗位。

　　给出“答案”的期限是 3～4 个月

　　无论哪个部门的问题，一般都必须在 3～4 个月的短时间内给出答案。大多数情况下，我都需要与相关部门的关键人物一起，推动团队得出结论。

　　这些结论当然是要呈报给 CEO 和（以外国人为主的）高层管理者的。对有些领域（例如商品企划）的问题，我并没有直接从事相关业务的实际经验，但仍然需要在期限内做出客观的数据分析，并提出合理的建议。因为根本没有“过去的经验”，所以为了获得高层管理者的认可，我只能逐一确认客观事实，并用环环相扣的故事把数据统一到一起。

　　在客观事实当中，只有数据（数字）对任何国籍、职业经历或语言背景的人都能发挥威力。不过当然不能只把业绩数据做成图表就直接提交上去，必须用客观的、合乎逻辑的方式证明“为什么会这样”“为什么说这样不好”，才能让对方接受“那么需要怎么做”。

　　例如在海外设立新公司、大规模重组、彻底改变业务流程等，这些左右公司命运的重大决策，是怎样在最高层经营会议上提出来的呢？缺乏事实和逻辑根据的方案在提交给 CEO 之前，根本就无法获得相关部门高管的批准。任何项目的方案都必须满足一个最基本的条件，那就是首先要得到相关部门高管的认可，让他们觉得“这个内容可以接受，而且也足够简单易懂，能向 CEO 解释清楚”。

　　如果缺少任何人都能看懂的“数据”，没有能说得通的“故事”，方案就无法在有限的时间内获得批准。如果仅凭一时灵感或者主观偏见，导致内容与事实相悖，或者提示了错误的方向，则可能造成严重的后果，包括相关的人际关系等都会变得难以收拾。尤其是在很多项目中，各部门的责任范围都非常明确，各领域之间存在着对立的利害关系。因此我需要一些技巧，保证内容必须符合事实，而且不能作为个人的意见来阐述，而是要让数字或数据来“说话”。

　　我并没有可以适用于任何情形的方法。不过得出结论的过程以及数据的着眼点、基本的分析方法等并不局限于特定的部门或问题。这些最基础的部分就像计算机的操作系统，能通用于很多解决问题的项目。

　　复杂的管理问题不一定需要高难度的统计方法。简单易懂的表达方式反而更为重要。虽然也有很少一部分项目完全不涉及数字，但大部分问题都与金额或指标等数值紧密相关。

　　本书介绍的思路和方法，都是数据分析、统计分析、数据科学等专业领域中最为基础的部分。在挑战公司中的一般问题时，高难度的方法未必能获得正确答案，有时反而会使我们离目标越来越远，这样的事例并不少见。

　　除了规模宏大的管理问题之外，日常的实际业务中也可以用到完全相同的思路、工具或流程。这些方法可以根据更多的信息及更客观的事实，更高效地解决各种问题。充分运用数据，可以为此发挥重要作用。

　　如何在实际工作中使用数据

　　我们常说将数据应用于实际业务，但具体要怎样做呢？根据不同的阶段和水平，我们所需的能力可以分为以下 4 种。

　　（1）解读数据