近几年，全球都面临经济下行的压力。很多国家的有识之士认识到制造业才是经济发展的根本，因此着力发展以“智能制造”为特点的新型制造业。中国政府也敏锐察觉并把握住这次新的技术发展浪潮，提出了《中国制造2025》计划，大力推动“智能制造”。

　　中国制造企业转型升级已成为必须直面的发展课题，其中也必然要进行物流体系升级改造。在此过程中，企业会面临哪些问题，如何解决这些问题?为帮助企业解惑，本刊记者采访了在制造业物流领域具有丰富经验的法布劳格物流咨询(北京)有限公司总经理张芸女士。

　　记者：近年来，我国很多制造企业都计划或已经开始进行物流优化。您怎么看待企业的这种需求?

　　张芸：我国的制造企业产生物流优化的需要，可能是两个因素造成的。

　　一是中国企业在工厂建设之初没有做好物流设计，造成生产流程不顺畅，存在很多断头式问题。这一点与德国形成了鲜明的对比。在德国，工厂建设已经形成合理、规范的流程，所有环节的设计和建设必须考虑物流运作的需要，因为物流是串联制造企业所有运营环节的基础。德国企业在工厂建设之初做物流规划方面的工作，称之为生产物流设计。

　　反观我国制造企业，真正从物流设计开始规划建设工厂的很少，占比不到5%。往往都是企业先拿了地，已经盖好厂房，生产线建好了，库房也建完了，这时才找到我们来做物流优化。当然这种模式是错误的。对于我们来说，限制条件已经有了，很多物流设计不能采用最佳的方案，往往只能局部改善。这种工作就称之为生产物流的优化。等我们做完优化后，很多客户恍然大悟，才知道应该早在工厂动工建设之前先做好物流设计。

　　第二个因素是，制造业生产向自动化和智能化方向提升，要求相应的物流体系进行匹配。自动化的生产必然要求物料精准配送，这会涉及到一系列环节，要倒推至供应链的前端。外型尺寸和重量繁杂多样的物料自动化配送上线，就需要做到物流器具标准化，需要做到每种零件与物流器具的对应关系标准化，进而需要在给供应商下采购订单的时候就要求其按照对应关系提供最小包装单元的零件。因此，如果前期这些工作没做，所有工作都压到总装环节，根本是无法实现的。以上的要求涉及到产业链条上的一系列环节的工作。因此，制造业物流的优化其实是一个系统工程，环环相扣。物流优化需要有系统性思维，应按照点-线-面做好统筹。如果不是以这种思维来考虑，只是从运作流程的一个点去做优化，肯定不会取得良好的效果。对于制造企业来说，物流如同血液和经络贯穿了设计、生产、销售和售后的全过程。因此，如果一个企业要做物流优化，而且想认真去做，首先要做好“伤筋动骨”的准备。从头到尾的环节会涉及到产品外观尺寸设计、采购模式、供应商管理、生产排产计划、要料方式、信息系统之间的衔接、产线布局、厂房和库房的建筑布局、组织架构、人员岗位、责任划分、成本核算等等。所以物流升级改造是“一把手”工程，要董事长、

　　总经理下定决心才能做得好。

　　记者：制造企业实施物流优化项目，具体会有哪些重要的环节和步骤?

　　张芸：在制造业发展比较成熟的国家，如德国，企业一般都会邀请如法布劳格这样的专业咨询公司帮助他们做物流规划或物流优化，并且已经形成了成熟、完备的模式和方法，分为四个步骤：

　　第一步，数据分析。数据分析是物流体系建设的根基，是物流系统规划最基础的环节，不能跳过。在这方面，国内很多企业往往准备不足，没有收集充分的数据。通过数据分析，我们才能真正梳理清楚客户的个性化工作流程，各个环节之间配合的问题，真正了解客户的需求。在这个基础上，咨询公司才能提出合理的有针对性的规划方案，帮助客户建立高效的物流体系。

　　第二步，概念规划。制造企业只有管理层和操作层这两个大的层次。管理层关注概念性的规划，只有在理解各种物流供应方式可行性的基础上，才能正确决策一种适合企业的方式。所以概念规划的结果必须包含管理层所关心的内容，如各种可能的概念方案、与之相匹配的投资费用、运营成本等，为管理层决策提供依据。一般法布劳格会做两到三个方案，向客户详细解释并推荐最优方案，但最终的决策还需由客户自己做。

　　第三步，技术设计。就是按照确定的概念方案，给操作层制定具体的操作实施细节方案，包括要采购的各种标准设备型号和数量、需要专门设计的特殊器具方案、具体操作流程SOP、库房内部和生产线边物流区域的布局、内部配送上线运输方式和路线、拣选方式和路径、物流软件系统的功能模块、人员岗位配备等，甚至细到规定出每一步的操作动作。具体的方案要面对一线操作工人、采购人员和软件开发人员，只有细节设计真正做到位，才能方便一线人员去实施设计方案，否则执行效果会打折扣。

　　最后一个步骤，也是非常重要的，就是现场实施。因为最终使用方案、执行方案的大量实际操作人员前期是不可能人人参与方案的设计过程，基于各自岗位的原因也不可能理解整个方案的每个环节，现场运营中也可能出现各种变化的情况。面对种种困惑，如何解决?这就需要咨询公司提供现场的实施支持服务，协助企业将优化后的方案实施到位，否则客户很有可能走回旧有体系的老路，有可能把刚刚建立起来的体系推倒，这是必须要避免的。

　　记者：如何评价制造企业物流项目的实施效果?

　　张芸：在项目实施之前，客户与我们签订合同时，会针对需要解决的问题提出要求，一般有以下几项：

　　1. 当前仓库面积不够用，要求优化仓储系统，清理出浪费的面积。

　　2. 要求解决库存资金占压问题。

　　3. 要求精简物流人员，提高工作效率。

　　4. 提高物流信息流畅通性，能够随时动态了解物料的情况。

　　5. 降低物流成本，建立KPI指标等。如果认真按照以上步骤落实和执行，一般都会取得明显的成效。

　　以我们的经验，尤其是一些比较老的工厂，由于之前管理粗放，多余的环节很多，实施物流优化项目后往往能够取得很大成效。以一个指标为例——解决仓储面积不足的问题，经过物流优化，至少能比原来节省50%的仓储面积。具体做法是：首先通过梳理工艺流程，发现根本不需要储备这么多物料;其次，梳理各个工作环节，找出不必要的工作步骤和岗位;第三，将一定数量的物料拆包装和排序工作前置到供应商仓库;第四，分步将部分物料存储管理和配送工作外包;第五，打通信息流各自为政的情况，做到信息实时化。经过这样仔细梳理和优化，将供应链上所有的浪费消除，没有了多余的物料，自然就减少了仓储面积和资金占压，也减少了用工数量。而且疏通了流程，信息就畅通了，效率提升，也降低了物流成本。