案例
夏冬是某大型国有集团旗下仓储物流公司的总经理，管理着全国范围内数百个大大小小的仓储运营中心。这些年，为了满足集团业务的快速扩张，公司的仓储中心数量快速增长，前些年布局的自有仓库已经远远不能满足业务发展的需求，只能寻求外部资源，以租用或者联营的方式解决当下之急。
然而，眼见着自己的版图不断扩张，本该志得意满的夏冬却始终笑不起来……
一方面，由于集团业务的多元化发展，虽然仓库数量众多，但没有针对不同类型的业务进行分门别类的规划，也没有制定针对不同行业的标准服务流程，很难满足内部客户提出的具有行业特性的服务需求，导致内部客户抱怨连连。
另一方面，各个仓储中心之间彼此孤立，各自为战，缺乏有效联动，虽然公司花大价钱上了一套OMS(订单管理系统)+WMS(仓储管理系统)+TMS(物流管理系统)系统，却依旧没能很好地解决这个问题。尤其是那些与外部合作伙伴联营的仓储物流中心，由于管理水平不一，在日常运作中频繁出问题，加之沟通成本极高，这给夏冬的团队带来了极大的困扰。
夏冬所遇到的问题并不是个案，而是本土物流仓储行业在快速发展过程中的一个小小缩影。即便是我们所熟悉的优秀企业，如海尔、华为、中粮、中储粮等企业，同样面临类似的问题，即仓储体系的构建如何能够满足集团业务的快速发展。
笔者认为，在供应链架构中，仓储物流体系架构强调的核心可以归纳为一个字——“动”!虽然只有小小一个“动”字，它却包含三个层面的意思：
有序的流动
首先是“有序的流动”，即能够让货物根据既定的规则、流程有条不紊地流动起来。货物预计什么时间来?从哪里来?它将去向哪里?预计什么时间离开?在仓储中心里的最佳移动路径如何?有效堆放规则如何?异常如何处理?增值活动(如分拣、包装)如何操作?需要哪些过程控制流程?
这些林林总总的问题，都指向了一个关键词——“标准化”。
众所周知，流程标准化可以大幅降低运作的成本，提高作业的效率，同时能有效地处理各类常见问题。然而，一提到“标准化”，大家不免想到“僵硬”、“呆板”，而与之相对应的另一个词汇是“定制化”。
客户的需求丰富多样，其中难免会有“定制化”的需求。表面上，“定制化”与“标准化”是一对矛盾体。但是，作为供应链架构师的重要观点之一：“定制化”可以通过“标准化”的要素进行重新组合而实现，“定制化”、“柔性化”的基础仍然是“标准化”。
另外，值得一提的是：“标准化”是需要结合行业特点进行规划的。对于相近的行业和品类，可以设置共享的储运中心，最大限度地提高仓储中心的利用率;而对于差异较大的行业，会涉及到不同的仓储设施投资，就需要分门别类地进行规划设计，但需要强调的是“统一规划”而非“分别规划”。
当然，还有人可能会有疑问，“标准化”针对自营的仓储中心好操作，但是对于外包联营的仓储中心如何实施?在笔者专著《供应链架构师》一书中，提到过“库存管理的圣经”，有更为详尽的解释，在此不做赘述。
快速的转动
其次是“快速的转动”。对于库存，程晓华老师在《制造业库存控制技巧》一书里有一句经典之语，即：“转”即是“赚”!前面一个“转”指的是“库存周转”，后面一个“赚”指的是“赚钱”。库存的快速周转，可以帮助企业提高资金的利用效率，获得更大的利润。
当然，这句话是站在“链主”，或者说是“货主”的角色来说的。很多仓储物流企业作为服务提供方，却没能很好地理解这句话。“货主”的货物在我这里存放得越久，可以收取更多的仓租，何乐而不为呢?如果是站在这样的立场上，我们的仓储中心离亏损关门也就不远了。
作为服务型企业，我们是需要站在客户角度考虑问题的。当然，客户赚钱我一直亏本，也是万万不能的。因此，需要想一些双赢的办法。例如，有没有方法能够让实物更久地停留在仓储中心，却同样能让资金快速地转动起来?一个典型的案例是关于“标准仓库”与“标准仓单”的：
有些聪明的仓储物流企业将自己的仓库进行升级，成为高等级的标准认证仓库，可以开出具有信服力的“标准仓单”。
一方面，由于仓储中心的设施设备优良，并且具有相关权威认证，客户可以放心地将物资存储在这些仓储中心里;另一方面，“标准仓单”具有金融属性，可以做到“仓单”的多次换手，实物却“纹丝不动”。这样一来，实物可以在仓储中心放置很长的时间，资金却快速地转动了起来。仓储物流企业不仅可以收取仓储费用，还可以额外收取过户费，一举多得。当然，这种方法多运用在大宗货物的仓储运营上。
因此，快速的转动，其核心是提高资金的运作效率，与实物的移动并没有直接的联系。相反，仓储物流的最高境界就是以最少的实物移动来满足客户的需求。从这个角度入手，仓储物流企业可以做一些尝试。
高效的联动
最后是“高效的联动”。仓库与仓库之间，如何联动，很多人想到的是通过信息化来解决这个问题。例如案例中提到的，夏冬希望通过一整套的IT系统来实现仓库的联动，但是最终为何失败了?其根源在于有系统，没有流程。仓库的联动，其核心在于信息的共享流程，而这一流程一定是以业务需求为导向的。
那么，需求是什么?在供应链上，需求来源于我们的客户，而非我们自己。假如我们的仓储物流中心没有成为客户供应链上的一个信息节点，就无法参与到客户供应链的体系中去。那么，即便是再先进的OMS+WMS+TMS也无法帮助我们解决联动的问题。
举个简单的例子，对物流公司来说，有全国仓、省级仓、市级仓，但是对“链主”来说，他们可能只会选择其中的一个或几个作为“中央仓”，另外一些作为“区域仓”，而真正需要联动的并不是物流公司架构下的各个仓，而是“供应链”上的这些被指定的“中央仓”和“区域仓”，而联动的规则也是由供应链上的核心企业来定义的。
借助互联网+，也有人提出所谓的“云仓”概念，这些概念的背后，同样要理解到构成“云”的主体是谁，是一条条实实在在的供应链，而非仓库本身。因此，单纯的仓库与仓库的联动是不存在太大意义的，只有当仓库成为供应链上的一个个关键节点，这种联动才具有真实的价值。我们经常提到的“品商仓”的关系，其实质是“品商链”的关系。
总结
