东风日产乘用车公司（以下简称“东风日产”）在快速成长过程中，逐步寻找到适合自身的供应链发展之路。东风日产基于日产生产方式的“同期生产”模式，结合中国汽车行业特点，着力打造创新型供应链管理体系，通过高效生产管理组织、精益柔性物流模式，不断尝试物流新技术应用，在满足利益驱动相关方（供应商、物流商、经销商）需求的同时，向价值链末端相关方（产品企划方、市场开发方）传递自己的影响和需求，逐渐形成了具有企业特质的供应链管理领导力。

　　同期生产模式的特点与实施背景

　　在“制造-销售-服务”组成的汽车供应链体系中，整车生产厂作为供应链的核心企业，围绕汽车的生产和销售开展一系列的生产管理和物流管理活动。对汽车制造业物流来说，一台汽车从原材料到成品车的生产再到用户手中，需要经历一个复杂的过程（如图1）。其中，采购入厂物流，是零部件供应商和整车生产厂以产品生产计划为导向进行采购和供应；销售出厂物流，是以市场需求为导向进行车辆和售后备件配送交付。

　　日产汽车公司将各地工厂好的经验和做法进行总结，早在1994年就发布了《日产生产方式》，并于1997年发布了同期生产宣言。同期生产是日产生产方式的理想状态，其目标是不懈地追求企业制造体制与客户需求的同期，并不懈地追求持续改善。

　　所谓同期生产，是追求缩短交货期、削减库存、有效保证时间遵守和生产顺序的状态。这种状态要求下工序向上工序进行需求拉动，及时、敏捷有效地将物料、信息传递，使管理过程中的问题充分暴露。为企业持续成长，要求管理者必须对显性的问题进行不断改善。

　　东风日产在2003年成立之初，就决定采用一种新的供应链管理模式。这既不是重复中国式传统汽车制造厂模式，也不是照抄照搬日本式汽车制造商模式，而是在日产生产方式“同期生产”指导方式下结合本土实际建立的全新理念。

　　随着中国汽车市场的井喷式扩张，东风日产成立7年实现了跳跃性增长，产销量从2003年6.5万辆攀升至2010年66万辆，年均复合增长率高达50%以上，一直以3倍于行业平均增速在高速发展。这使东风日产的供应链管理面临着巨大压力：工厂产能急剧拓展、年均投入2款以上新车型、外部采购成本上涨和制造成本控制压力增大、物流能力需求成倍增长。这一系列的挑战都要求东风日产必须创新供应链管理，满足企业快速发展的需要。

　　东风日产将商流、物流、信息流有机划分，建立全过程管理机构——供应链管理部，将生产计划、物料订购、零部件物流、车辆物流、售后备件物流、原材料物流进行统筹管理。供应链管理部基于“订单-交货阶段”同期生产相关领域同期要求，充分挖掘各领域问题，通过模式、机制创新和新技术应用，不断改善优化供应链，取得了显著效果。

　　同期生产的应用领域与效果

　　1.在工厂制造领域的创新应用

　　作为经典的零部件供应方式，线侧货架在许多汽车企业得到广泛应用，即，在生产线旁安排专门的货架放置对应工位所需的零部件，装配工人只需在三步之内即可拿到应装配到车体的零部件。但是，线侧货架存放零部件也有负面效果。例如，可能造成同一地点的空箱堆积；线侧货架摆放在生产线的两侧，占用了很大的车间面积，也不够经济。另外，随着汽车行业激烈竞争，在单一生产线实现尽量多车型的共线生产，带来批量生产操作的复杂化，伴随新车型更换、生产变动、换班等，人与器具发生的变化点增加。按照原有线侧货架方式，对于零部件总成组装的复杂度和员工变化点培训难度都很大，批量生产品质稳定性难以保证。

　　基于对同期生产的思考，东风日产决定采用与传统线侧物流不同的生产物流模式，从2003年开始实施零部件厂内KIT供给，对生产线进行成套部件的供给。即，根据车辆生产进度和实际车辆生产顺序，集配区域的物流作业人员按照指示拣取某一辆车所需要的一套零部件，每套零部件都有一个专用的物流周转容器。物流容器装好后，由物料小车将其补充。物流小车和专用物流容器在集配区域和生产线之间流转，实现零部件的小批量、多频次的取入，实现了对生产线彻底的JIT零部件供应。

　　KIT供给真正采用了拉动式的引取方式，并且在引取量上也更加精细。通过物料移动“一源化”（即物料移动一条流向和一种姿态），东风日产自主开发了简便的AGV无人搬运系统等辅助设备，使现场少人化、设备简单化、作业自动化。

　　2.在供应商协作领域的创新应用

　　同期生产追求根据车辆生产顺序，按确定顺序生产供应的状态。与此同时，需要供应商根据确定计划（非预测计划）进行小批量生产和供应。怎样才能减少整车制造厂与零部件供应商之间由于空间和时间上的距离带来周期差异？东风日产根据不同的零部件类型，采取了不同策略以实现与零部件供应商的同期。

　　其中，大体积、多式样零件供给追求与车辆生产主线顺序同期，按照制造顺序进行供给。普通零件、外协零部件，则以尽可能小的批量（最终为逐个生产），在距离整车生产主线更近的地方进行制造。供应商配合车辆的安装时刻进行包装无改变地生产和供应线边物料，也是同期生产的精华所在。

　　为此，在工厂建设规划之初，东风日产就预留了厂区相应场所提供给供应商进行生产。如供应商在整车工厂的厂区内生产，称为IN SIDE供应商；如其更加接近整车生产主线，供应商在整车生产主线的厂房内生产，称为ON SIDE供应商；除了IN/ON SIDE供应商外，其他零部件尽量实现临近工厂设置，称为NEAR SIDE供应商。

　　3.在销售物流领域的创新应用

　　缩短商品车在库周期和在途周期一直是整车物流管理的主要方向。公路运输是国内汽车运输的主要方式，同期生产一直将品质作为优先考虑因素。基于此，东风日产与整车运输商于2006年在国内率先举办了第一届商品车轿运车技能竞赛，从轿运车驾驶、商品车装卸、交车服务等环节进行评比。此举不仅提升了驾驶员作业荣誉感，而且通过主机厂与运输商良性的互动，对运输标准化工作管理起到推动作用。

　　随着汽车市场销售量猛增，面对国内整车物流运能有限的瓶颈，东风日产与中铁特货于2010年12月签署战略合作协议，并成立广州东铁汽车物流有限公司，由其承担东风日产商品车特路运输任务。这一措施正是东风日产走向整车物流资源整合的重要步骤，不仅从战略层面保证与整车运输同期目标实现，而且为今后向中西部地区二、三线城市市场拓展、商品车长距离运输提供稳定的交货期品质。

　　在售后备件物流方面，东风日产通过供应商分库直送、备件取货制、包装直用化、包装工艺改善等举措，使成本持续下降。其中，公司从2010年开始在湖北、湖南、广东片区试行DOQD（每日订单每日发货）模式，大幅提高了备件供应的服务水平，得到了试行线路经销商的好评。

　　4.物流信息化助力同期生产

　　东风日产于2004年导入日产公司的CATS系统（生产管理系统）。该系统包含生产计划模块、需求订单计算模块、库存管理模块、零部件基础信息模块等，并与财务管理的SAP系统对接，实现了从生产计划编制到车辆下线整个物流过程的信息化管理。

　　零部件物流导入日产Bolts系统，该系统通过与CATS系统建立端口，下载打包处理每日订单将其转化成运输内示和指示，提前提供给物流公司，使物流公司能够提前快速准确地编制每日详细的取送货计划，并从CATS中取得运输实绩，进行物流费自动计算和分析。

　　在车辆物流管理方面，东风日产自行开发了VLS整车物流管理系统。自2004年9月上线运行至今，分别与生产系统、销售系统、财务系统、物流公司外部系统对接，实现了整车物流从运输指令的形成、运输计划编制、出货在途跟踪、抵达确认的系统流程自动化。2011年，东风日产开发了商品车发运交货期查询系统，方便经销店和客户查询订单车辆物流状态，有效提升客户满意度。

　　在售后备件物流方面，通过从日产导入SPL、CS-Partner系统，并自行开发E3S-PLS、SAVACE系统，东风日产实现了备件订购计划管理、国产备件订单生产执行、备件仓库管理全过程信息化管控。

　　5.努力实现绿色物流

　　东风日产的供应链管理一直努力把生产活动对环境造成的负面影响降至最小，致力于两项活动推行。其一是通过工艺/设备、工厂运营、物流的合理化，减少CO2排放量；其二是减少“物流-制造”过程中废弃物产生，贯彻资源再生理念。

　　东风日产自2004年开始，在零部件物流方面采用Milk-run调达模式运输需要的零部件，通过专用卡车直接从不同的供应商处装载不同的零部件，提高单次运输数量。这一方式对运载效率的改善十分明显。使用10吨载重量的卡车，传统方式每天需要转运2500趟次，采用Milk-run方式则降为2200趟次。东风日产还通过使用55种不同类型集装器具，使运载效率提高10%以上。

　　另外，东风日产还从包装改善入手，降低物流能耗。如，采用可反复循环使用容器及包装附材，减少一次性包装，降低环境污染；通过包装改善，缩小零部件包装体积，提高运输效率，减少CO2排放。在推行包装折叠、伸缩化改善后，返回容积缩减70%~80%，达到容积最小化目的。

　　6.供应链领导力外延

　　东风日产供应链管理除基于同期生产的“订货-交车”阶段的各领域管理改善之外，还提出供应链管理领导力发展思路，向商品企划阶段、订货-交车阶段、客户服务阶段的企业全过程价值链延伸。

　　由于在车型设计确定后，仅通过物流修改运输路线和运输距离，并不能从根本上改善零件包装品质和装载率问题。东风日产意识到，只有从源头做起，让供应链管理参与商品企划和产品开发，才能提升包装品质和装载效率。东风日产设置专业物流技术团队参与数字化包装设计，针对研发部门反馈新车型零部件结构对包装设计的影响因素，与设计、工艺部门进行反复沟通，明确合理的零件式样体积和经济加工方法。由于在产品设计时就确定了包装式样，从源头降低了产品运输体积，达到保护产品、便于存储、提高效率、方便运输、降低成本的目的。

　　在客户服务阶段，随着汽车市场和用户需求日新月异的发展，在整车工厂标准生产以外的非定制作业，尤其是汽车用户特别需求的PDI精品加装车型增长快速。东风日产以客户需求为导向，将PDI精品加装车型物流服务纳入管理范围。从2007年开始，东风日产还开展了信用证车辆业务，将商品车物流管理向客户端延伸，实施汽车金融物流模式，缓解经销商车辆在库资金压力。

　　在供应链物流中全面使用第三方物流，依托先进IT信息系统，贯彻同期生产理念，通过标准化和程序化设计，使供应链管理各相关环节有机结合，持续改进实现供应链系统低成本运作。

　　东风日产认识到，今后的汽车供应链管理仍然有诸多挑战，如，产品个性化要求供应链管理立体化；供应链上利益相关方之间协作更加频繁和深入；电子商务和E-SCM技术整合趋势明显等等。不远的未来，站在生产商的角度、着眼于产品供应的“供应链”，将向以客户实际需求为核心的“需求链”转变。汽车供应链管理创新之路等待着东风日产继续探索。