红孩子是由目录销售起家的。当时目录销售的模式是一个城市一个城市地拓展，因此在拓展一个新城市时，红孩子会将营销、物流服务一同带进这个城市。这是当时市场环境决定的。

　　2005年，红孩子当时自建物流的一个重要原因是电子商务市场很不成熟，销售最多的商品是光盘和图书。而红孩子当年主体的业务是母婴商品销售，用户对配送服务的要求比较高，如配送的及时性、货物的完好性等。最重要的是，母婴产品的用户群体大多数希望采取COD（货到付款）模式进行购买。当时，市场上找不到一家能够承诺限时配送与结算的物流公司，所以红孩子选择了在扩张各地分公司的同时，即向用户提供配套的自有配送服务。

　　但当红孩子从目录销售逐渐变身为电子商务公司后，销售半径明显加大，自建物流已经不能覆盖到各个地区，这时开始与第三方物流公司合作。当时第三方配送的业务仅占红孩子配送业务的20%，因此选择的都是实力比较强的落地配公司。这样的选择还有另一个原因，即红孩子订单中有70%是COD业务。出于对回款安全的考虑，红孩子也需要选择一线物流公司合作。

　　采取自建物流和第三方物流配合的方式的同时，红孩子也将仓储进行了优化整合，比如早期红孩子每进入一个城市就会建仓，这是适应当时的目录销售的需求。而现在仓储以区域半径为标准进行了集中，比如，以前南京、杭州、无锡、上海四个城市都有仓库，现在四个城市的仓都集中到上海。将货品集中在一个仓库，降低了仓储运营成本，却并不会降低用户体验。