2011年5月5日，商务部正式发布《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》，分析了药品流通行业的现状和问题，确定了“十二五”时期行业发展的总体目标和主要任务，进一步明确了整合医药流通产业链、提高产业集中度的发展方向。

　　值得关注的是，近年来医药流通产业链整合的步伐正在加快，医药商业企业开始成为产业链上的核心企业。龙头企业纷纷通过并购重组，迅速扩大规模，在医药产业链中的地位不断提高，议价能力增强。在这一过程中，医药商业企业视现代物流被为医药企业的核心能力之一，物流网络规划与建设受到重视，医药物流呈现出新的发展格局。

　　兼并重组是大趋势

　　行业比较分散，集中度较低是我国医药流通行业的明显特点。据商务部统计，截至2009年底，全国共有药品批发企业1.3万多家；药品零售连锁企业2149家，下辖门店13.5万多家，零售单体药店25.3万多家，零售药店门店总数达38.8万多家。近几年，在政策的推动下，我国医药行业集中度不断提升，医药商业前三强的市场份额由2003年的12.7%提高到2009年的21%。估计到2011年底，前三强的市场份额可达28%~30%。特别是“新医改”方案启动实施后，政策引导和市场需求的双重推动进一步促使中国医药商业企业做大做强。

　　医药商业企业的整合已经成为医药流通行业的方向，特别是2010年以来，整合的速度之快出乎所有人的预料。预计到2015年，排名前十位的医药商业企业将占全国医药市场份额的60%~70%。随着整个医药产业集中度的提高，越来越多的中小企业将难以为继，无论他们愿意或不愿意，主动或被动，将通过被并购、重组或破产的方式，融入几大供应链体系，参与新一轮的行业竞争。

　　从目前中国医药商业企业的并购情况来看，国有、民营、外资以及中型上市公司等几大阵营各有特点，基本上是按照每个企业管理层的价值观、经验与策略而进行的。其中，国药、华润北药、上药三大国有企业必争前三甲，谁都不愿意落后。九州通是民营企业中最大的一家，也是最早在中国布局网络的医药商业企业。一些中型的上市企业发展速度太慢，没有能力去并购更多的企业，因此一直在选择合作者。这些企业虽然不能决定市场的发展方向，但可以影响到前三甲在全国的排名，或者在一个区域的市场份额。

　　此外，欧美日的前三甲医药商业企业也希望进入中国这个未来全球最大的医药市场。比如，欧洲联合收购了广州医药51%的股权，日本的两家公司分别与国药和上药组建了销售规模10亿元左右的合资企业，美国的康地纳健康集团（Cardinal Health）已经并购了在中国投资20年、销售规模70亿元的永裕公司，拟凭借他们在美国的分销管理和医院服务经验大举进入中国市场。

　　随着并购速度的加快，医药流通前三甲企业的实力大增，他们的一举一动将对行业格局带来巨大影响。

　　（一） 国药集团
　
　　国药集团的管理层大部分出身于商业企业基层，熟悉并深刻了解这个行业。在中国医药行业迅速发展、政府鼓励提高行业集中度的今天，国药于2010年成功并购了30多家二级城市的商业企业，并且基本完成了全国各省的网络布局，目前处于行业领先地位，通过并购快速扩大规模、占领市场是其主要目标。

　　（二）华润北药

　　华润北药拥有国际视野的人才和多种资源，在多元化投资方面是医药行业的老大。2010年下半年，在江苏、辽宁、河南、山东等地成功并购了10多家销售规模在10亿~35亿的医药商业企业。

　　（三）上海医药

　　上海医药与上海实业合并后，有资本运营的经验。通过收购广州中山医药、福建省医药、北京上药爱心伟业医药、中信医药，确立了其以华东、华北和华南地区为主的全国性三大区域战略架构。其中，投入40亿元对中信医药的并购更是创造了国内最大规模医药商业并购的纪录。

　　医药商业物流体系建设现状

　　受到多级分销体制逐渐扁平化、GSP认证抬高了医药流通行业准入门槛、行业整合加速等多重因素的影响，为了生存和发展，医药商业企业开始不断加大对物流系统建设的投入，以提高物流效率和服务水平，从而在激烈的竞争中占据更有利的地位。

　　值得关注的是，新一轮的医药物流建设出现了明显变化，开始从作业管理层面上升到战略管理高度，物流被当作企业发展战略的重要内容。导致这一现象的原因有两方面：一是医药行业重组、整合的过程中，企业规模不断扩大，而物流网络是保障企业业务资源能够有效整合、形成规模优势的根本；二是医药行业进入“微利时代”后，企业希望通过强化物流管理实现减本增效，以期在激烈的竞争中实现自身的成本优势。

　　整体而言，全国医药流通行业的物流体系建设基本上处于两级分化的状态。中小企业基本上还没有开始建设物流系统；而越来越多的大中型医药商业企业由于认识到物流的重要性，纷纷加大投入，上马物流配送中心建设项目。但从目前采用的技术和物流管理运作水平来看，大部分企业还处于发展现代物流的初级阶段。

　　从建设情况来看，年销售额在10亿元左右的医药商业企业进行物流系统的建设与改造，多是为了通过药监局GSP标准的认证。因为GSP标准对库房面积、设备设施、管理制度等方面都提出了具体而明确的要求，对于没有达到GSP认证标准的企业，国家将采取一票否决制，不允许其进入医药流通行业。与这些企业不同，国药、上药、九州通等大型的医药商业企业则是基于业务发展的需要，在人力资源、物流设备、信息系统等方面进行了大量的投入，并在局部地区取得了很好的成效，比较熟练的掌握了现代物流设备与信息技术的应用，并培养和拥有了一批优秀的现代物流管理人才。例如，目前，国药集团已在上海、北京、广州、天津、沈阳、太原、石家庄、乌鲁木齐、长沙、郑州、合肥、武汉、扬州、深圳等地建有现代化的物流配送中心，全国物流网络布局初具规模。

　　实际上，一个成功的医药物流中心建设项目取决于多方面的因素，其中最关键的一点是有效利用现代信息技术与物流技术来改造企业的物流流程，优化供应链。同时，企业还要关注在物流能力建设上的投资与其销售规模相匹配，不必过分追求先进性，应以适用为原则。比如一个2万平米左右的物流中心，可以支持50亿~100亿的货物吞吐量，根据存放的货物附加值高低和订单处理的实际需要，来选择适用的物流设备。另外，关注高端物流人才的长期培养和社会物流资源的高效利用，也是保证医药物流项目成功运作的重要因素。

　　问题与对策

　　对于在全国范围内进行大规模兼并重组的医药商业企业而言，内部整合是大家共同面临的一个问题。而在整合工作中，困难最大的是物流的整合，具体表现在以下方面：

　　第一， 流程的再造、利益的再分配。在现代物流管理中，收货—验收—入库—上架—开单—拣货—复合—集货—发运等，每一个流程和环节都有严格的把控。而在传统的企业管理中，销售和采购往往存在一些不规范的做法，影响物流作业。如果不进行整个业务流程的再造，现代化的物流运营永远不会成功。

　　第二， 企业高管对现代物流的真正认识与观念改变，增加对物流的投入和高端复合型人才的培养。

　　第三， 全国多仓库多货主的标准管理模式的建立与推进。以往在没有现代化流程管理的情况下，经常出现药品在各地间流转，造成不必要的重复运输。在完成全国网络布局后，需要建立与推进多仓多货主的标准管理，统一配送，从而实现运营成本的降低。这项工作不存在技术困难，成功的关键取决于流程的再造和权力的再分配。

　　从规划角度来看，医药商业企业在进行全国性的网络布局时，应该重点关注以下几个方面：

　　一是要有全国性的整体考虑和前瞻性的考虑；

　　二是物流规划必须与企业的发展战略相符合，坚持与业务同步规划的原则；

　　三是根据覆盖的半径、客户分布、配送时限要求合理进行物流布局；

　　四是物流建设的投资要坚持多模式、分步实施、逐步到位的原则。不同区域，采用不同的投资模式。

　　专业的第三方物流是发展方向

　　除了物流体系建设外，医药物流外包、发展第三方物流也是未来的行业发展方向。目前药品在物流仓储方面存在诸多问题，如传统的药品存储管理落后，存放条件差，运输过程中缺乏必要的温度控制等，这些都是药品流通过程中的薄弱环节。为此，《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》中提出了利用现代科技手段和信息化技术推动现代医药物流发展，鼓励药品流通企业物流功能社会化，有条件的发展第三方医药物流等引导企业发展壮大的几项任务。同时，企业可以采用无线射频、全球卫星定位、无线通讯、温度传感等现代物联网技术，以及自动分拣、冷链物流等先进设备，改造传统的医药物流方式，不断提高流通效率。

　　据悉，国家有关部门将在年内制订出台《医药物流服务规范》和《药品现代物流企业标准》等相关细则，以推动医药物流规范发展。

　　欧美等发达国家的成功经验表明，医药物流服务具有非常广阔的发展空间。以全美最大的医疗保健产品批发商康地纳健康集团为例，这家公司从为制药企业销售产品和提供贷款，为小型医院和零售商提供仓储和库存控制的传统业务起家，目前经营着4个相互补充的业务部门，服务范围覆盖药店、医院和其他医疗机构、制药和生物技术公司等领域。每天仅在美国就向3.3万个地点发送250万件医药产品。在美国，每两次手术中就有一次使用了康地纳配送的产品。

　　相信在不久的将来，中国的医药物流服务在走向专业化的同时，也会向更深的领域拓展。