一出手就是现实的最紧要处。

　　2021年12月3日，国家邮政局召开企业座谈会，第一个发言的是顺丰董事长王卫，他提出“利润来源回归共同富裕”“挤水分”。

　　2021年12月14日，顺丰同城上市，王卫在上市仪式现场表示，“企业经营回归商业本质”。

　　“两个回归”，是顺丰在2021年所追求的道与术的平衡。

　　有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。

　　这么多年来，在数据笼统的整体下，有哪些表象下的细节被掩盖；从痛苦地清除“地毯上的灰”和自我转变的“崭新革命”，到底哪次迭代最痛；2022年的高质量发展，答案在哪里。王卫依然是坦诚的自己，不回避，不掩饰，不推脱，甚至称自己“以前不是个性，是任性”。

　　“要先知先觉，不能后知后觉，更不能不知不觉，把反思作为改进的起点，这是好事，但不是要通过不断犯错来成长”。

　　28年过去了，2021年，王卫一直找寻的，是什么样的本源和方法？

　　一年一度，如约而至。这一年，王卫在说什么？

　　客户、公司和员工

　　2021年，疫情卡住了空间运转的齿轮，但没有给时间按下暂停键。运转中的行业，时刻面对市场中的每一次共振和交锋。2021年4月，顺丰控股发布公告，第一季度以9亿元至11亿元的预计净亏损额度，一下子引爆市场。浓眉大眼的白马股顺丰跌了。谁都不知道，这样的亏损，到底是前奏还是余韵。这场声讨一出场就是短兵相接。王卫在2021年4月9日召开的2020年度股东大会上道歉，坦陈在管理上有疏忽，“一把手出来道歉是真心要改进，而不是道歉之后还是之前的结果”。2015年，由于底盘战略的失误，顺丰增长缓滞，王卫开启架构改革，于2016年在内部公开道歉。在国家邮政局汇报工作时，王卫称过去的很多问题，就像是“地毯上的灰尘浸入了缝隙，所以需要大刀阔斧地改革”。而今，谈到这两次道歉的痛，王卫说：“两次都很痛，两次成长都很大。上次是对同事道歉，这次是对股民道歉，这个层面更大，压力巨大，这次的痛会更痛。马上反思，针对整改，务必在第二季度能够转亏为盈。”但面对当时的大盘子，短期扭转的挑战可想而知，4月和5月，王卫和他的团队是焦虑的，但步骤是稳的。重新审视各业务线的资源投放，加速速运网络、快运网络、仓储网络等场地、线路等资源整合优化，并持续开展中转场自动化设备升级改造，逐步突破产能瓶颈。2021年8月22日发布的2021年上半年财报显示，第二季度归母净利润17.49亿元。沉得住气，才能发得了力。3个月内的转变，王卫唯有感谢。他很真诚地说：“感谢管理团队一起努力克服挑战。”2021年12月20日，顺丰控股公告显示，11月合计收入258.56亿元，同比增长68.19%，主要原因是合并嘉里物流的相关业务使收入大增。从当年2月9日顺丰控股发布公告以现金175.55亿元港币要约收购联交所公司嘉里物流51.5%的股份开始，顺丰用9个月时间，就为国际市场的拓展建立起新的信任与联结。对于嘉里，如何协同发挥更大价值，会有不同的理解和声音，但规则只有三点：第一，客户为先；第二，公司利益价值最大化；第三，员工在这个过程中得到回报。所有的协同和整合，这三点是要义。嘉里的航空、货代、海运、国际合同物流，顺丰的快递和电商快递，服务管理理念和经营理念毕竟不同。如何找到一个平衡点，把大家的价值观统一起来？短板如何补位？长板如何拉伸？两边的团队士气如何发挥？“嘉里在全球的历史，在每个国家市场和客户中的深度，比顺丰的理解更深，落地性会更强，无形中会帮助顺丰更好地走到每个国家的市场。现在我们要做的，就是围绕要义，精简部门，把重复的功能去掉，把机制打磨得更加符合需要。接下来半年的磨合和业务规划的落地至关重要。”内部与外部，国内与国际，没有哪一次结果是水到渠成的，架构的调整改革，利润的扭亏为盈，团队的协同作战。内与外，道是大局，术是实践。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》中说，所谓创新，就是赋予资源创造财富的新能力的行为。在时代的河流中，看着潮水的方向，去承担落实的责任，那些我们真切付出过的努力，才能为你交出的答卷提供源源不断的势能。

　　机会隐藏在麻烦背后

　　在企业座谈会上，王卫说“挤水分”。国家邮政局局长马军胜问：“水分多吗？”“不但多，而且相当多”。成本如何管控，不同部门如何协同作战，这是在下了多盘“大棋”之后，市场对顺丰的最大忧虑。身处其中，王卫自然深知。因此他将2022年的口号拟定为“可持续健康发展”。如何进，又如何收？国内经济形势、行业竞争环境、国际形势、疫情防控形势之下，王卫要做的，首先是着眼于人，改善薪酬制度，加大社保投入力度，增加发展培训机会，增加一线关怀，增加管理激励，让利润来源回归到共同富裕之中。其次是放眼于基建，鄂州货运机场的基础配套、产业引进；农村网络的布局完善，与城市网络的配套协调；国际网络产品的重新规划，国际快递和电商快递的进一步走出，与不同国家资本或者快递物流公司的合作，与国内同行对国际市场的携手开拓。再次是广开言路，聚集不同渠道的声音到管理层去讨论，不断改进自身；更多从用户层面出发，从四面八方中找到方向。还有科技层面的更多赋能。真正的管理，是度与度的丈量，精而进的方向，是从数量转向质量的实质变化，是内部的整合，是人力财力营运IT底盘的共享和协同，是开源节流，是劳动强度的降低，是工作时长的缩短，是大家齐步往前走的一致信念。随着顺丰同城的上市，顺丰控股旗下已有顺丰速运、顺丰房托、嘉里物流、顺丰同城4家上市公司。“有多家上市公司并不能代表公司的强大，关键是这些公司要整体形成合力，能够在市场上形成竞争优势。未来还会有更多的公司出现，还需要提升竞争力和规模，只有这样才能使顺丰在战略上取得总优势，而不仅仅是追求有多少上市公司。”因为有先有后，所以大家自然会在心中排序。但王卫坦陈：“不是看公司里的排序和优先战略，更多是看在整个行业里面，哪些领先，哪些落后。趋势就是战略，从大趋势来讲，大家对于传递的时限是以日为单位跳到小时和分钟，所以要把资源投入到不同领域，然后结合在一起，形成一个战略链，形成一个战略的护城河，不足的部分以资本的模式补上。看先后，是看大趋势的顺其自然，希望和更多的队友一起，满足一、二、三产业供应链体系的需要。”茨威格在《人类群星闪耀中》说，人生最大的幸事，莫过于在富有创造力的壮年发现自己的使命。往前走，就是为了争取更多可以实现的选择，如企业经营回归商业本质，利润来源回归共同富裕，有正确的商业定位，有优质的团队资源，有长久的盈利模式，有同奋斗共进取的小哥队伍，有不断更新的商业模式，能满足用户更多的需求，让更多人生活美好。机会隐藏在麻烦背后，任何新事物如果有前途，一定是因为它解决了现实世界的什么问题。一个人，一个企业要履行自己的使命，必然秉承着坚定的长期主义信念。这个长期，是看远处，穿透荆棘，望到豁然开朗处；是看近处，向着极致，重复做正确的事。进与收，道是规律，术是方法。

　　未来三年是整合时代

　　我们沉浸在一个信息和数据汹涌的环境之中，变化一直在悄然发生。衍变与冲撞中，顺丰一直在变化。有些变化既给发展带来益处，也会带来困惑，首先要拆掉思维里的墙。王卫认为，最根本的是理念变化，这个变化使顺丰更加成熟。“以前我们认为做好服务质量、做好经营结果，只做自己就是对的。但作为一个公众公司，有责任在不违背公司利益的前提下把公司情况报告给所有的客户、所有的投资人。”对于记者提问中的“成就”二字，王卫替换成了“成熟”。“做企业，必须让员工有成就、客户有成就感、投资人有回报。如果大家都没有成功，我们就没有所谓的‘成就’。”王卫眼中的快递业，是星辰大海。“如果你不热爱这个行业，一是你就很难去和企业、行业谈恋爱，如果没有恋爱的投入，就只会去追求自身利益；二是你不会发现如何去改良行业，实现企业和行业的良性互动，韧性成长。”2022年，行业发展的关键词是“高质量”。提出问题是方向，但如何做到高质量可持续健康发展，站在量与质的交汇点上，理想主义与现实主义在现实中相遇。未来充满想象，人人跃跃欲试；现实焦灼迷茫，一毛派费可能带来手足无措。“同城、速运、冷运、医药、仓储，盘子这么大，利润这么薄，如果不做整合，不挤水分，就没法向投资人交代。”“企业的应变能力很重要，企业越大，要求应变能力越高。”“高质量是可持续健康成长的高质量，没有透支折扣，没有透支品牌，没有透支体力劳动，如果他们都不可持续，那就没法健康。”“公司管理层都要‘脱层皮’。”“如何让小哥感受到公司在和他一起努力共同富裕；如何做到环保可循环；如何做快递，做供应链；如何做到国际端到端的管理”。王卫自己提出问题，也和团队一起在未来摸索答案。“知道能做到才是真本事。最主要的是质量，经营的质量，健康的质量，比市占率，比所谓的收入增长更重要。”顺丰正在通过公司文化大讲堂推动企业文化和经营管理的融合。王卫自己数次亲自讲课，激励员工在工作岗位上追求卓越，并据此制定考核和选人、育人、用人、淘汰人的指标规则。“人卓越才能管理卓越，如果人不够卓越，那追求卓越的过程就是一句口号，就不能做到卓越。”“未来三年是整合的时代”，带着永远向前的少年感，王卫睁大眼睛，放眼天下，看到更广博的世界。麦克卢汉说：“我不知道这个世界上谁最先发现了水，但肯定不是鱼。”人用眼睛洞察外物，但不能用眼睛洞察眼睛。环境的左右冲击，水位的高低起伏，都需要在变化中寻找新的平衡。在变化的现实中实现理想的机遇，在不确定性中寻找确定性，一起完成中国快递业的转型升级。守和变，道是遵循，术是技巧。我们说发出这篇稿子的时候，临近新年，也请王卫为快递小哥送来了自己的祝福。等到春节的时候，我们打开口袋一起装好哦。送完祝福，挥手道别，我分明看到他双眼晶亮。