本文是阿里巴巴集团首席人力官(CPO)兼菜鸟网络董事长童文红女士在“2018中国绿公司年会”上所发表的演讲。童文红是业务精英出身再进入HR，所以她所阐述的文化、组织、人的视角，是真正的业务视角的HR，而非专业视角的HR。

　　以下为演讲原文：

　　我一路跟阿里巴巴从2000年开始直到现在，所以我更多的想从阿里巴巴的视角，把我们是怎么做的和大家分享，不一定对，我只是谈一些真实的事情。

　　一、阿里的“三大相信”

　　随着整个社会不断发展，特别是技术的进步与发展，大家对于未来有了更多的不确定。谁也不知道未来会变成什么样，组织是不是没有边界?未来的人该怎么管?会有一堆的难题。

　　但是，无论社会怎么变化，组织形态怎么变化，其实本质上和人一样，最核心的是要探讨组织的内核有没有变。

　　内核就像一个人的思想和精神，只要这个东西在，不管碰到什么变化和困难，人都有智慧可以走过去。

　　阿里巴巴19年走过的历程当中，内核是什么?

　　阿里巴巴从1999年到走到现在，我总结出阿里巴巴有几个相信，这几个相信使阿里巴巴18个人从湖畔花园走到6万人，一直到今天为止，这几个相信始终都是阿里巴巴组织里非常深的道理。

　　第一个相信：对使命愿景的相信

　　这在阿里巴巴的内部不是一句空话。马总1999年说这句话的时候，没有人听得懂，大家都不知道在讲什么，只是出于对马老师的“盲目崇拜”，就跟着干了。

　　今天阿里的核心干部，即使我们上市以后，大家实现财富自由以后，还愿意留在那非常拼命、非常努力的去工作，完全是对于使命愿景的相信。

　　很多企业的使命愿景是挂在墙上的，而阿里的使命愿景跟业务绑在一起。当时做B2B，后来做支付宝、阿里云、菜鸟物流。直到去年提出的“五新”战略(新零售、新金融、新制造、新能源、新技术)。这一战略的制定与“天下没有难做的生意”这个使命紧密相连，一直延续，一直没有变过。我们做很多重要战略选择的时候，这是很重要的做和不做的参照物。

　　第二个相信：对文化的相信

　　阿里是一家人，加入阿里的这段时间，你的生活、工作、你的血脉就跟这家企业连在了一起。文化有很多词可以描述：境界、亲切、通透等等。前不久的时候，合伙人跟所有十年以上的员工做了交流，也问到员工：组织这么大，有没有问题?有没有不尽如人意的地方?老员工为什么可以留在阿里?

　　他们说，他们看到的问题不比新员工少，但相信这个组织有进化的能力，相信组织能够朝着不断发展的方向前进。内部最喜欢形容阿里巴巴的一句话，就是一群有情有义的人做有意义、有价值的东西。一辈子说长很长，说短很短。在阿里十几年以后，所有的生活工作都跟这家公司连在一起，所有好朋友都是这家公司的人，虽然工作很辛苦、很累，但是心里很开心，觉得很温暖、很亲切。

　　这就是对文化的相信，如果没有对文化的相信，阿里坚持不到今天。

　　第三个相信：始终相信人是组织最重要的

　　比技术更重要的是人，我们相信人的发展，只要每个人在组织里得到发展，就能激发出内在的力量，就能够同样让组织发展。

　　这三个相信是让阿里巴巴能够走到今天的一个非常重要的原因，特别是文化相信。

　　也有很多人离开了阿里巴巴自己创业，前不久看到一个数字，在外面创业的阿里系CEO有五百多位，他们成立了一个组织叫“前程会”，我参加过他们的活动，浓浓的阿里味道。人跟人之间的亲切，所做的事情，理想主义称作阿里味道。虽然他们已经离开了公司，但是踏进他们的圈子，就发现好像恍如就在阿里一样。

　　正是这三个相信让我们一路走到了今天。

　　二、102年=战略×组织

　　我对组织是很看好的，组织如人，阿里巴巴一路走来也一样。一个组织就像一个孩子从小到大，小的时候生出来一路长大起来，组织里的人会认为组织是一个知己。所以，组织不能是很死板、很硬的结构，未来的组织是没有边界的，但组织是有自己的特性的，阿里巴巴有自己的气质和特性，就是理想主义+现实主义。

　　马老师说过，阿里巴巴有一个愿景：要活102年，而且是要活得好。

　　102年，从乘法上科学一点来讲是：战略乘以组织，如果再理想主义一点就是：理想主义乘以现实主义。102年一定要有一个非常前瞻的战略，再配上一个非常鲜活组织的机体，才能永葆青春。

　　很多人只看到阿里巴巴好的地方，其实阿里巴巴也走过很多弯路，这个过程中要始终秉承着理想主义和现实主义的结合。每七八年反思我们的愿景，想想我们最早那个时候怎么会那么做。

　　最早我们的愿景是做全球十大网站，后来我们说要做商业的基础设施、做平台。现在马老师又提出要做经济体、全球化、生态化，还要有家国情怀，这就是阿里巴巴理想主义的一面。

　　理想一定要有，但是光靠理想主义，没有现实主义，没有成绩是万万不可的。阿里巴巴也有现实主义的一面，我们常说，今天最好的表现是明天最低的要求，每个人都要站在自己最好的表现之上，不断挑战自己。这样就把很虚的价值观搞得很实，比如“独孤九剑”(员工的价值观行为准则)，后来又有“六脉神剑”(六大价值观)，包括管理人员有“九阳真经”。

　　在六大价值观的基础上，考核干部带团队好不好，推行文化好不好，有没有领导力，这些都是非常非常务实的，在每一个周期的考核里非常严肃、认真的做下来。打分、交流，这一切跟“升官发财”息息相关。

　　一方面，我们是用理想主义牵引着大家不断往前;

　　另一方面，又非常现实主义的告诉大家，我们是一家企业，企业必须首先自己活下来，要活的好，只有做得到好以后才可能对社会有更大的帮助和发展。

　　这是阿里巴巴这个鲜活的集体呈现的现实，有它的理想主义，也有它的现实主义。

　　三、组织的三个组成

　　阿里一路走来，到今天为止19年的时间已经过去了。去年开始，马总把我从菜鸟的位置撤下来，让我回到集团的HR。我从业务的角度重新回归组织的视角来看，对我自己是有很好的帮助。做业务的时候，都是很刚猛的往前冲，而回到组织就会更全面的去看。

　　组织是由三部分组成的：组织文化、组织治理机制以及组织能力。

　　第一，组织文化

　　回看这18年、19年的历程，比如文化，阿里文化最鲜明的特色是简单、开放，对文化的通透。

　　我们对这些文化的呵护花了很多时间，我认为合伙人制度就是最大的组织创新。在阿里巴巴的合伙人制度下，我们每个人手上的票，不会像谷歌那样一票可以选好多票，我们对董事会的影响，制度设计的过程，会慎重的坐下来讨论合伙人的定位到底是什么。

　　第一大定位，马老师是非常明确的，就是传承、捍卫阿里巴巴的文化。因为业务会不断变化，但是文化和使命是不变的，特别是文化要一脉相承下来，要走102年。

　　公司的文化一定跟CEO相关，马老师一直坚守着文化的传承。

　　每一个新员工进来都要上《百年阿里》，去年一共做了157场《百年阿里》，新员工培训之前讲历史、文化。最早期的时候是9天，后来因为组织规模越来越大，HR忙不过来，我们就想能不能搞浓缩版，现在六万人了，不能跟两千人一样，就擅自改了5天版本的。

　　这件事情后来被马老师知道了，他坚决不同意。他说不行，一定要改回来，他觉得业务再忙，在新员工入门阶段，花上九天时间去全面完整的了解阿里巴巴的历史和文化，去请更多高年级的同学，请合伙人、总裁给新员工讲课，这是必须要做的事情。

　　所以我们又从五天改回了九天，157场，每场9天，一年要花1413天的时间在新员工文化培训上。

　　业务这么激烈的竞争和快速的发展当中，只有这样的坚守才能够让文化非常朴素的又非常踏实的走到今天，包括我们还有“百年湖畔”等等。

　　第二，组织治理机制

　　我们现在习惯叫“治理”，当多元的经济主体、多种经济生态在一起时，更重要的应该是规则。透明可以说是治理最好的基调，为什么?凡是只要能够拿到阳光下的，一切都不是问题。

　　举一个例子，我们可以在阿里的内网畅所欲言，类似一个BBS。这个内网从第一天开始就是实名的，每个员工可以在上面发任何信息，甚至可以反对马总，但没有任何人反对马总，马总也经常上去发帖。所有的发帖全部都是实名，我们有开放邮箱，总裁层可以收到的任何一个一线员工的意见，我们不接受匿名的任何东西。实名就是践行简单、通透文化最好的行为。

　　有一年一个一线的员工，是BToB市场部的，他觉得主管绩效考核的时候，对他的评估不公平，于是在内网发帖炮轰自己的主管，下面跟了一堆帖子。主管也辩解，HR也辩解，都在发表观点解释，帖子跟的很长。我们内部把这种叫“神帖”。当年的CPO是彭蕾，CEO是老陆，发帖的那位同学和他的主管、HR五个人都坐在直播间里，现场直播过程当中到底发生了什么，哪些做对了，哪些做错了，来反思。

　　最后结论到底是这个同学对了，还是那个主管错了，已经不重要，重要的是在这个过程当中，让所有一线的员工看到管理者的开放和坦荡。也让管理者看到，其实我们在不断奔跑的路上，管理能力是有限的，并不是因为你是主管就是对的。这样的事情在阿里巴巴内部并不是鲜为人见的，而是常态化、经常性的。

　　第三，组织能力

　　我们在能力上提出了“三心四力”。组织是一个活的基体，我们都知道，要干好工作，心力、脑力、体力，这三者是缺一不可的。为什么员工会愿意付出心力、脑力、体力呢?

　　很多时候大家都说，越聪明的人越难管，只有你把他自己的梦想驱动力和组织的梦想驱动合成一体，他的心力、脑力、体力才会真正愿意花在工作当中。

　　四、什么是创新

　　很多人说阿里很大，做得太了不起，我每次听到这种话都如坐针毡，为什么?

　　其实我们自己有很大的危机感，在漫长的历史长河里，19年的阿里巴巴，和我们想做的百年企业来比，还只是19岁的孩子。

　　第一，文化、治理、能力的创新。

　　其实我们面临着非常非常多的困难，外部的区块链技术、IoT、量子等等，技术创新带来了无限可能。比如“云、物、移、大、智”，现在确实泡沫比较大，云里雾里的，其实“云、物、移、大、智”才刚刚开始，未来怎样跟产业结合，会带来什么样的变化，我们都不知道，今天仅仅看到一点端倪而已。

　　阿里已经找不到词形容自己，它不像一个公司，所以马总提出了经济体。经济体背后代表的是多元的、网状的架构。

　　我们的达摩院从成立到现在，已经有五百多名同事去了，而且来了一堆科学家，和我们以前做电商、网站技术是完全不一样的。我们自己也面临着很大的挑战，包括从平台到生态也是很大的一个挑战，对一个组织的文化、治理以及整个能力来说，到底要发生什么变化，我们自己也在尝试。

　　我们常说面向未来，其实已经不是面向未来，未来已经来了。未来来的过程，是阿里正在从平台到生态的过程，平台到生态的共赢，对组织的挑战是非常大的。马老师2017年提出了一个关键词：“Humble”，不光是一种理念，更重要的是一种能力。当你面对复杂的局面，有没有能力制定规则和制度，如何让设计的机制真正能够让各方的生态共赢，这是非常难的，我们自己也在尝试。

　　什么是创新?我觉得创新就是当你真的认这件事情，有120%的心想要把它做好，所有的精神都专注在那里的时候，智慧就开了，智慧开的一瞬间，想出来的办法就是创新。没有无缘无故的创新，一定是基于有迫切的客户价值和需求。2017我们在humble这件事。

　　我们的员工平均年龄26岁，有一个400多人的集团直属干部的管理队伍，是阿里巴巴的组织部，组织部里有越来越多的理工男，去年组织了400人的感知之旅，把全集团业务分成13个大模块，阿里云、菜鸟是其中一个模块。

　　同时又分成一百三十几个小组，到各个生态的角色里去。去各个生态角色里访谈消费者、上游企业、投资人、合作伙伴、ISV等等。两天时间回到团队以后，做大型的组织演练，有点像系统排列。

　　没有人告诉我们应该怎么做，我们在自己的创新里参照了游行理论，从心理学上看到的家庭序列排列，把这群人分成13个大组感知，让大家原音重现，感知他和消费者之间是什么关系。

　　原来很担心，一帮理工男能不能受得了这么感性的东西，结果大家非常有感触：大家感受到在互联网快速发展过程中，为争夺市场带来的客户体验的下降;感受到在发展过程中，我们的合作伙伴、ISV在狭小的生长空间里想要发展，想要壮大的心。大家有了体会之后，就能找到怎么解决问题了。

　　第二，组织的创新。

　　组织方面我们也有很多创新。未来的世界是模糊的、不确定的，网状的组织里也是一样。我们把新赛道上很多团队做了单独的股权激励计划。

　　阿里已经是一艘大航母，不能把所有的东西拴在这艘航母上，有很多网状的组织结构，比如HR某些团队就是合弄制。

　　阿里巴巴倡导平凡人、平凡心，成就非凡事。我经常开玩笑，如果今天来阿里巴巴，估计简历都递不进去。现在是非凡人、平凡心，做非凡事，所以人的内核不能变。

　　我们很多年前提出来，阿里巴巴的内核是：聪明、乐观、平实、自省。马老师是我们集团最大的CPO，今年又在这四个方面上加了三个观：未来观、全局观和全球观。

　　马老师一直在身体力行，他的时间很宝贵，但是他每个月把全集团未来潜在的总裁班子都选出来，大概有20多个人，每个月花一天时间跟大家泡在一起，互相交流对行业的看法，带大家开眼界、拓展思维。阿里巴巴虽然有很高的理想主义，但是非常脚踏实地的做事情。

　　所以，人才战略也好，组织创新也好，一定只有内化、细化成非常扎实的行动，非常扎实的行为，才有后面真正的成果出来。

　　一切并不都是光鲜的，为什么?我们一路走过来犯了很多错误，也走了很多弯路，但是只要保持旺盛的生命，就能走得过去。我现在管着集团的HR团队，所以也给HR做广告，阿里巴巴做HR挺幸福的，因为马老师是最大的CPO。

　　人的发展是最重要的，我2017年刚来问马老师：我也没做过HR，一路做的挺杂的，前台做过，中台做过，后台也管过，你对HR有什么期望?

　　马总说：HR的使命先定下来，让每一个进入阿里的人都成为最好的自己。

　　商场就像战场，在座的都是企业家，一定要重视HR团队的建设，不能把HR做成工具。如果把HR做成服务部门、工具部门，就不能走向未来。

　　业务是刚性的，就像是男人，HR就像是女人。业务是要竞争的，但如果文化不夯实，就会阴阳失调。女性遇强就要柔，所以HR就是他硬你要软，有的总裁柔的时候你就得刚。只有在HR跟总裁有很好配合的时候，才能阴阳平衡。

　　阿里走到今天，离102年的路还有很远，前面还有很多未知的困难等着我们。也有很多不确定性，谁也没法预测，但如果我们能够保持住这样的信仰，对文化的相信，对人的相信，坚信使命能够传承下去，即使未来再难，我们还是能够很精彩的走下去。

　　我从HR的角度跟大家分享我们做的事情，没有去其它公司做HR，说的不对的地方请大家担待，谢谢大家!