如何能在激烈的市场竞争中保持鲜明的品牌特质，同时又能在残酷的价格PK中获得领先优势，是萦绕在行业经营者头上的难解之题。

　　众所周知，服务和价格，往往存在着二律背反(Antinomy)。在特定条件下，追求最优的服务，必然带来成本的上升，价格随之水涨船高;反之，追求最低的价格，势必造成服务水平的下降，客户体验随之变差。

　　在笔者的专著《供应链架构师》里阐述过所谓的效率边界理论，即：在给定的资源条件下，在没有突破式创新的前提下，企业的决策结果通常只能沿着边界走，而不能脱离边界。

　　因此，企业想要打破“成本和服务”的“二律背反”，突破“效率边界曲线”，就需要寻找突破式的创新。而这种突破式的创新很多会围绕供应链而展开，零售行业也不例外。

　　本期，我们从两家知名零售企业的供应链谈起。这两家企业都有一个鲜明的特质：既提供了“令人惊叹”的低价产品，还同时打造出了一个“高逼格”的品牌姿态。他们是怎么做到的?

　　案例一：宜家

　　瑞典宜家集团于1943年创建于瑞典，已成为全球最大的家具家居用品商家。宜家家居在全球28个国家和地区拥有328个商场，其中有19家开在中国大陆。

　　在宜家身上，有着许多独特的标签：

　　· 多品类运营：种类繁多、一站式购物是宜家的显著特点。在宜家，不仅可以买到传统意义上的家具产品，甚至还可以购买到例如被褥、被套、枕头等各类家居产品。甚至，宜家还创新性地把餐饮服务也整合到商场的运营中来，通过1元的冰淇淋、3元的热狗来吸引客户，让客户尽可能长时间地在宜家停留购物。

　　· 体验式消费：通过构建大量的样板间，给顾客形成了强烈的视觉冲击，甚至还允许顾客亲身地试用和体验各类家具家居产品，强化顾客的感官刺激，充分调动顾客的购买欲望。宜家的产品，采用的是模块化设计理念，能够让客户体验自己动手安装的乐趣。丰富的产品组合，也实现了顾客的定制化需求。

　　· 超低价销售：4.9元的靠垫、15.9元的台灯、33元的拉克桌……宜家总是能够让顾客淘到不可思议的低价货。在宜家，这些货品有个独特的名称：“窒息货”(Breath-taking items)——拥有着可以让顾客惊叹到窒息的低价。

　　案例二：迪卡侬

　　迪卡侬来自于法国，是体育用品零售商，由米歇尔·雷勒克于1976年创立。2003年，迪卡侬进入中国市场，如今已在中国61个城市布局166家线下商场。

　　在迪卡侬身上也有着许多独特的标签：

　　· 多品牌运营：为不同运动而设立的超过40种自有品牌，不仅涵盖自行车、球类运动、轮滑、跑步、有氧健身这些常规运动，甚至包括马术、潜水、皮划艇、射箭等较为独特的运动装备，迪卡侬旨在为顾客提供一站式购物。

　　· 体验式消费：商场内外的免费篮球场、五人足球场、轮滑区、健身区，精彩纷呈的运动俱乐部加上专业的运动指导，可以为客户所购产品现场印花甚至刻上顾客的名字，卖场的布置处处彰显客户体验至上的理念。

　　· 超低价销售：19元一件的快干T恤，15元一个的运动背包，79元一件的健步鞋……同样是国际品牌，但相比耐克、阿迪达斯，许多同类商品价格便宜得真是令人咂舌。在迪卡侬，这些商品被统一称之为“蓝色货品”，拥有难以想象的超低价。

　　对比宜家和迪卡侬，读者不难发现这两家零售大鳄经营方式的相似性：多品牌/品类运营+体验式消费+超低价销售。

　　而支撑这一体系的关键就在于其设计巧妙的低成本供应链运作体系：以低成本方案来提供风格独特的产品和服务体验，低价但不低端!

　　首先是产品设计，其核心在于风格独特但简单实用。

　　为了营造出产品的独特风格，两家企业都采用了多品牌或者多品类的思路，每一个品牌或者品类都有一个颇具特色的名称。为了确保产品或品牌风格的原创性和独特性，每一个子品牌或者品类都有一个独特的团队负责产品的研发、设计、推广、文化、销售等一系列的活动。这在无形中增加了供应链的复杂性，尤其对供应链在需求端的整合能力提出了极高的要求。

　　试想，供应链管理团队需要面对来自全球不同地区、不同品牌或者不同品类的管理团队，将他们的需求进行收集、整理，并转化成供应链的具体可执行的订单，并兼顾成本和柔性的需求，以最低的成本来实现丰富多彩的客户需求。这其中的难度有多大，可想而知。

　　因此，为了降低复杂性，同时控制成本，两家企业在产品设计端花费了大量的心思，采用的都是面向成本的设计思路，即先定价再设计产品。产品的设计强调的是实用和耐用，并尽可能地选择标准化的原材料或者模块化的设计思路，将复杂度在设计源头就很好地进行了控制。

　　其次是采购与生产制造，其核心在于控制。

　　无论是宜家还是迪卡侬，都是集品牌、设计、采购、OEM制造、物流、零售于一体的全产业链运营者。整个供应链条上唯独只有制造这一部分是交给OEM代工生产。

　　但即便如此，宜家或迪卡侬的团队都拥有对代工厂的绝对控制力。它们与代工厂签订战略合作协议，占用代工厂的大部分产能。同时，代工厂的采购端价格被牢牢控制住，代工厂只赚取工时费用。为了推动代工厂成本的进一步下降，宜家或迪卡侬的制造管理团队会驻扎在代工厂，与工厂管理者一同推动精益生产、自动化、柔性制造等项目，提高代工厂的运营效率。这些代工厂之间存在着竞争关系，甚至不同国家的代工厂之间也存在着竞争，为了获得持续大量的订单，它们也有着强烈的意愿与客户紧密配合，推动成本的持续下降。

　　再者是物流管理，其核心在于集约化。

　　两家企业都采用了自建的模式，在不同的区域设置相应的仓储物流中心，来覆盖区域市场。宜家的扁平化包装设计，迪卡侬的RFID 全程可视化，都堪称业界经典案例。由于多品类运营，物流中心可以快速地进行集货和补货，通过标准化运输方案，大大提高了物流的运作效率，同时降低了成本。

　　另外，两家企业的退换货流程都是相当的便利，迪卡侬甚至实现了了全国任意门店的退货办理。

　　最后是销售管理，其核心在于轻度定制以及提升体验