客户每年都要求降价，否则明年就换别家订货。老板看着不断上涨的原料和人工费，这块实在是没有多少降价空间了。

　　思来想去，只有从物流上着手，好像有一种说法叫“物流是第三利润源”，如果从这里挤一挤，没准降本的小目标就实现了。

　　从支出报告上来看，国际海运费排在TOP 1，那就从这儿开始行动吧!

　　跨国公司怎么做国际物流招标的?

　　国际海运是每个跨国公司都重点关注的一块，原因是占总物流费用比例高，金额大。

　　以某汽车零部件集团为例，中国区14家工厂的每年海运费用就高达3百万欧元。如果通过整合资源，集约采购，必然可以降低支出，帮助公司实现节省的目标。

　　跨国公司每年都要进行一次大规模的海运招标，从竞标的货运代理商中，筛选出最具有竞争力的1-3家，来负责全球海运业务操作，这是很多500强企业通行的做法。

　　跨国公司总部通常把所有己方付费的运输线路汇总，打包做成一整个Package，交给货运代理去报价，通过规模效应来获取最优惠的价格。

　　集约采购的逻辑是这样的，如果一个20尺集装箱可以放20个托盘的货物，把整柜的海运费分摊到每个托盘上，成本一定比走散货的托盘运费要低，某些线路可以节省20%左右的费用。

　　假使公司一年的订舱量在1000个TEU的话，那么可节约下来的费用是相当可观的。

　　把所有的货量汇集在一起，通过严谨细致的成本核算，可以得出一个整体最优的方案。

　　在A线路上选X货代，B线路用Y货代，充分利用这些代理在各自资源最有优势的区域，得到报价最低的服务，从而实现公司总体海运费用的降本目标。

　　总部根据既定的策略，要求下属的各个工厂，使用各自分配到的货运代理操作国际海运业务。

　　在整个的Package中，也许会有一些工厂分配到的代理报价略高，会支付比以前更多的运费，引起这些使用方的不满。

　　但是从总部的视角来看，为了实现整体最优的目标，难免会牺牲一些局部利益。

　　妥协与让步，协同与合作，都在无时无刻地考验着总部和工厂，彼此在不断博弈过程中最终达成一致的目标。

　　怎么比?比什么?需要注意什么?

　　1. 怎么比?

　　比价，比的自然就是价格。这里有两个关键点，那就是比较的对象和范围。

　　虽然都是水果，苹果和桔子没有办法进行比较。

　　苹果和苹果就可以比较了，大小、含糖量、口感等等，都是很好的评判标准。英语里有一句俗语，apple to apple，指的就是同等事物才能进行对比。

　　怎么确保货代们能做到apple to apple的对比?方法就是在RFQ(Request For Quotation)里预先提供一份标准的模板，让各家货代都根据统一的格式进行报价。

　　表格内数据已经过处理，仅供参考

　　例如上图的“勒阿弗尔到上海”线路的海运费，蓝色部分是由客户提供，货代只需要填写白色区域就可以了。

　　即使客户给了货代一个标准化报价格式，但各家代理仍然可能给出一些“个性化”的输出结果，原因在于这些货代有各自的代理商，给出的报价名目是各式各样的，这需要客户在最后计算的阶段进行数据处理。

　　2. 比什么?

　　在明确了比较的对象以后，接下来就是确认比较的范围。如果买方是用EXW条款的话，比价的范围就是门到门全程运输的总费用。

　　很多跨国公司都倾向于用EXW条款和供货商签订合同，一方面货主可以掌握供应链的可视性，随时了解货物的所在位置，以防止断货的风险。另一方面，整合门到门全程运输，可以获得运费的规模效应。

　　虽然EXW条款会让货主承担货物的风险和库存的压力，但仍有很多企业在权衡利弊之后，选择使用EXW来和卖方交易，这都是公司高层在深思熟虑后做出的决策。

　　在EXW条款之下，具体涉及的费用包括以上五个方面。乙方在报价的时候，根据这些内容，提供每一段操作的收费明细，最后得出该条线路的总成本。

　　用每年预估或是实际产生的货运量，乘以每条线路的成本，就能计算出总的报价。

　　把参与竞标的代理商根据报价结果的高低排序，就能知道哪家的价格是最有竞争力的。

　　虽然不是所有线路都以价格为导向，我们还需要考虑服务和时效性，但是价格还是在竞标过程中起决定性因素。

　　招标活动就是一个项目管理的过程，大致需要这八个步骤，以下逐条做简单的说明。

　　1) 确定RFQ范围

　　在RFQ里涉及到多少家工厂或供应商的线路，每年的费用支出大概是多少?如果有系统数据的话，很快就可以获取到，否则还要花费时间做人工统计。

　　2) 细分Spending

　　把所有线路根据事业部的工厂和区域做成一个矩阵，然后把相关的支出填到每个单元格里，这样就把spending细分出来了，有利于报价后期分配货运代理资源。

　　3) 成立项目团队

　　项目团队一般由间接物料采购(Indirect Sourcing)牵头，再加上供应链团队中负责运输操作业务的负责人组成核心小组，还需要各个工厂的采购和物流提供相应的支持。最最重要的是要得到工厂的总经理们和总部高层领导的力挺。

　　4) 明确目标

　　想要获得工厂的总经理支持，必须明确告诉他，这个项目能给工厂带来的运费节省，没有利益的交换，就得不到使用方的支持。

　　在切换货代的过程中，经常会听到工厂的反对声音，比如现在的货代很配合啦，虽然价格贵了一些，但是总能满足我们紧急的要求云云。

　　如果不能给工厂看到实实在在的降本好处，想要切换货代的难度颇高。

　　5) 物流供应商报价

　　第一轮，第二轮，第N轮。。。

　　6) 选出最佳方案

　　方案做好后，货代需要签订框架协议(与总部)和具体合同(与工厂)，制作操作指导书。

　　7) 试点和推广

　　先找几条线路试一下，看看运行上是否有什么问题，然后再大范围推广。

　　8) 回顾运行情况

　　定期回顾各项KPI，核对实际发生成本，完善操作上的细节。

　　3. 需要注意什么?

　　在报价中还有一个需要特别注意的部分，那就是运输时间。如果没有时间条件的约束，货代可能会去寻找报价较低的船公司，但是这类的船不仅开得慢，且靠港次数多，运输的时效性可能没有保障。

　　如果货主对于时效要求很高的话，就需要重点关注全程的运输的天数，考虑到海运过程中不确定因素较多，比如天气和港口拥挤度，货代预留几天的缓冲期是可以接受的。

　　从德国到上海港的运输时间分析

　　从用户角度提出的一些前瞻性思考

　　1. 用自动化替代人工比价

　　一般跨国公司每年做预算的时候，就把海运费和可能的节省都做进去了，因此一年也只做一次大规模的海运报价。

　　由于竞标是一个系统性的工作，需要耗费大量的人力，用手工计算各种成本，而具体负责这项工作的人力资源又是有限的，因此频繁地进行竞标不太可行。

　　但是随着报价自动化系统的发展，已经可以用电脑替代人工来做一些低附加值的计算工作，未来的趋势是电脑能够快速给货主推荐最低价格的货代，而人扮演的角色是不断优化报价系统，让它更加贴近现实情况。

　　2. 频繁切换给使用方带来的困扰

　　上述的场景画面虽然很美，但是在实际操作中还会遇到一些问题。频繁更换货代会给使用方，工厂的物流部门带来不便。

　　每家货代可能都要自己独特的操作流程和系统界面，甲方的操作人员需要不停地去适应乙方的作业方式。订舱的流程，提货的时间，结算的方式等等都可能是不一样的。如果让甲方来配合乙方做事，这有些强人所难了。

　　3. 标准化操作增强可替换性

　　如何来破局?只有增加操作的标准性才可以。不管是哪一家货代，都使用标准化的流程和系统，来与客户操作人员对接，这样就可以降低更换货代时带来的阵痛。

　　软件方面的问题容易解决，比如马士基正在和IBM合作打造区块链平台。具体作业上的流程很可能是其中的难点，毕竟整个海运过程中包含的环节和控制点太多，想要实现全程标准化不是一朝一夕可以办到的。

　　虽然前行的道路上荆棘丛生，但是企业主们面对着不断上升的成本压力，一定会采用各种各样的方法来控制和降低海运成本。越来越高效、透明的招标流程和系统，必然是未来的大势所趋。