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改善供应链从改善计划和采购做起

2016/8/31 9:56:06来源:供应链管理专栏作者:

  我们知道,供应链管理不是个简单的职能概念;它包括一系列的职能。

  简单地讲,供应链就是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能,在计划职能的指导下运作,即采购遵从计划的指令,买什么、买多少、什么时候买;生产遵从计划的指令,加工什么、加工多少、什么时候加工;物流按照计划的安排,配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说,供应链以计划为引擎,以采购、生产和物流为执行职能,在主导企业如此,从供应商的供应商到客户的客户也是如此,环环相扣,逐级相连。

  可以说,作为一个整体职能,供应链管理是个虚无缥缈的概念。传统上,它是由这三个执行职能发展而来的。在有些公司,比如轻资产运作的企业,采购是供应链的重头戏,所以在采购的基础上,向前延伸到运营和物流,成为供应链职能。这就有了采购和供应链管理的叫法——我的第一本畅销书就是这样命名的。在运营比较强的企业,运营职能向两端延伸,覆盖采购和物流,成为供应链职能。这就是为什么在有些企业,供应链隶属与全球运营部;或者说,全球运营就是供应链的代名词。还有一些企业,比如物流配送扮演重要角色的企业,供应链职能是在物流的基础上发展而来,物流人员在唱供应链的主角,也就有了物流和供应链管理的叫法。

  在帮助企业改进供应链管理时,我首先要了解的是在这个公司、这个行业,供应链管理是怎么发展来的,具体是由哪个职能的人唱主角,判断相关职能的强弱,以确定要改善的具体对象。正因为供应链是个跨职能的概念,改进供应链管理,一定要落实到具体的职能:是计划呢,还是执行;是执行中的采购呢,还是运营和物流。就当前的发展现状来说,离开了具体的职能,供应链管理就成了屠龙之技,供应链改进也就无从谈起。

  对于本土企业来说,供应链管理上普遍存在两个弱项:强于执行而弱于计划、对采购的重视度不够。而这两个领域,也正是供应链改进投资回报较高的地方。

  我们先说强于执行而弱于计划。供应链的绩效,表面上看是执行的结果,其实更多的是计划的结果。试想想,如果计划想不到,执行能做到吗?即使做得到的话,也是以高昂的成本和库存为代价。计划弱,根本原因是对计划不重视。不信,你问任何一个公司,如果采购员和计划员各有一个空缺,两个职位的薪酬都差不多,员工会抢着申请哪个职位?这时候,答案几乎异口同声的是采购员。我说,这就是为什么你们做执行的这么辛苦了:计划招不到最优秀的人,就做不好计划;计划不到位,就得执行来弥补,苦了一帮干活儿的人。

  为什么员工不愿意去计划部门?很简单,计划不受重视。啥叫重视?资源投入就叫重视——所有的重视,最终都得体现在资源的投入上;离开了资源投入,所有的重视都是空话。那么,重视计划也很简单:你得投入资源,最直观的就是计划员工的薪酬要上去。以前我在硅谷一家企业做全球计划时,在全球七个主要的工业区都有分公司,每个分公司都有计划员,总共有二三十名。一旦有计划员空缺,我们就从分公司的物流、客服,甚至现场服务工程师中去找人,把他们最优秀的员工挖过来。为什么大家愿意来做计划员?因为计划员的薪酬高,地位高,是各分公司运营经理的左右手。

  这个道理一经点破,就很容易理解。对计划职能如此,放到整个供应链领域也是。2016年7月份,我到深圳一家十几亿人民币的企业,给中高层做系统的供应链管理培训。培训结束做总结发言时,董事长的第一句话,就是要给供应链的员工加工资。这可是当着他几乎所有的中高级管理人员,以及供应链的核心员工的面做的承诺。因为他理解了,给一个职能合适的薪酬,是重视一个职能的第一步。

  与计划类似,在供应链领域,采购是另一个没有受到充分重视的职能。在培训中,我经常问学员,对于供应链的三大执行职能,公司最重视哪个?答案常常是生产运营,因为生产线上问题多多,大家都能看得见,感受得到。我继续问,在你们的产品成本中,比如总成本是100元,有多少钱是付给供应商?大家的答复也很一致:百分之五十、六十甚至七十的钱是付给供应商的。表面上看,这是供应商在赚我们50%、60%甚至70%的钱;实际上呢,是因为他们在干这些比例的活,为超过一半的供应链增值活动负责。而采购呢,表面上看是个花钱的职能,实则担负寻找、管理供应商的重任,确保这过半的供应链增值活动保质、保量地完成。

  所以,在供应链管理的三大执行职能中,采购挑的担子最重。这在轻资产的企业就更不用说了:自己没有生产职能,生产由供应商来做,生产变成由采购来管理生产供应商。就物流仓储来说,现在自己有车队、建仓库的企业越来越少,从本质上讲,物流职能变成了采购对物流供应商的管理。即使有的企业还设物流经理,其主要任务也是管理物流供应商,干的是采购的活。

  而采购呢,又是供应链领域最被误解和低估的职能。这里有企业的认识问题,也有对采购贪腐的顾虑,以及采购职能本身的能力问题,原因错综复杂,这里也不希望给出完整的解决方案。但是,不管怎么样,如果采购还是一个人在公司的最后一站,那就注定没法确保供应商负责的增值活动,也就注定没法全面提高供应链的绩效——不要忘了,过半的供应链增值活动发生在供应商处。

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