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1号店:电商供应链的道术法

2015/2/20来源:作者:

[导读]4月初,1号店水果品类上线,标志其开始试水生鲜食品领域。此前,该领域一直被视为电商禁忌,生鲜难以保存,运输损耗极大,仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。而敢于尝鲜者,要么是顺风这样,天生的供应链大玩家,要么是易果、正大这样,细作生鲜的老玩家。但在1号店看来,自己已有不输于他们的供应链管理,当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。

4月初,1号店水果品类上线,标志其开始试水生鲜食品领域。此前,该领域一直被视为电商禁忌,生鲜难以保存,运输损耗极大,仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。而敢于尝鲜者,要么是顺风这样,天生的供应链大玩家,要么是易果、正大这样,细作生鲜的老玩家。但在1号店看来,自己已有不输于他们的供应链管理,当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。

而1号店的供应链水平之高,连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。去年末,沃尔玛宣布控股1号店。发布会上,沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道:“选择投资1号店,是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。”

去年,1号店的销售额增长1.5倍,达67亿元,商品数量扩张10倍,超过12万种,完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。同期,1号店总运营成本却下降了37%,每单仓储成本降低了50%。经过几年努力,商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。

“这拼得就是内功。”1号店CTO韩军告诉记者,他是随董事长于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老,也是其供应链系统的策划人和建设者。在他眼中,电商的供应链玩的都是技术活,谁有前瞻性,会平衡用户体验与成本,明白如何优化模块,谁就能够走在行业前列。

前瞻之道

2007年,PPG正如日中天,韩军判断电商将成为新潮流,他开始酝酿离开正大集团,转投创业大潮。一次聚会中,他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭,两人十分看重韩军的技术背景,就这样,三人一拍即合,韩军成为1号店的1号员工。

“就电商而言,IT系统决定着整条供应链的运作。”韩军说道。之前,设计过比较购物网站,经营过企业ERP,他已经将这些经验放在心中发酵,很明确的是,要保证供应链平稳发展,就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。

所谓柔性,就是让IT构架有足够的扩展性。毕竟电商模式不断推陈出新,社会化电商、移动电商,不一而足。对应的品类管理、库存管理、客户管理、财务管理等必须实时适应这样的变化。最好的办法,就是将这些后台管理系统整合到一起,构筑标准接口,与销售前台对接。“从这种意义上来说,最早的PC端1号店不过是与该接口对接的一条分支。”韩军解释道。

2011年,于刚看到了韩国乐购兴起的地铁购物:消费者可以用手机App扫描地铁墙纸上的二维码,下单购买商品。于是,他第二天就召集骨干开会,不久成立无线事业部,3个月不到,“无限1号店”的虚拟货架墙纸已经遍布各大城市的地铁、公交车站。

若按传统模式,开展移动购物这项新业务,后台各项管理需要分别与之适应,调整后再各自对接,如此,至少耗费半年时间。而1号店后台集合成单一的标准接口,移动购物界面只需与之对接,整个供应链管理就顺畅了,“无论是手机订单,还是PC订单,并入一个订单池,后台一并处理、流转,仅有的差别是,订单会被标明自何处,用于统计分析。”韩军告诉记者。也就是说,即便以后有了2号店、3号店的新业务,只要与该接口对接,后台的供应链同样可以毫不费力地兼容。

有基于此,1号店才没有步京东后尘——受困于业务模式变化,业务量激增,不得不冒着系统崩溃的风险,重构后台,满足供应链管理要求。反而,它可以对各种电商新模式迅速试错,可行,则加速融入,不可行,则立刻剪除。进而平稳地实现每年三位数的销售增长。

平衡之术

当然,柔性技术只是保障供应链稳定的前提之一,另一个不可或缺的前提,是供应链管理的平衡之术。

众所周知,在电商界,人人都强调用户体验,其中一个重要指标就是快递的迅速到达,用户希望下单后可以马上拿到货品,但在操作过程中,企业不能为此无上限地烧钱,而是在成本可容忍的情况下,将用户体验最大化,这种成本与体验上的平衡,才是赢得投资人、消费者共同信任的两全之策。

按照1号店统计,平均每个订单有16.7件商品,倘若每一个订单一出现,就立刻开始处理,拣货员为了这16、17件商品,遍览仓库中数万品类,然后,东边拿一件,西边取一盒,沿着仓库,一趟数千米下来,只完成一单,人工成本着实太高。

更经济的做法是,5-10多分钟做一次切分,将订单池中上千张订单一并处理,拣货员一次路过,可同时拣取不同订单中的相同产品,一趟下来,拣出上百货品分配不同订单,几趟下来,就可以完成N张订单,成就规模经济。同时,顾客们也不会因为多等了10多分钟,感觉到体验下降。

但是,具体切分订单的时间,还要考虑更多状况。像顾客取消订单,大都发生在前15分钟,哪些顾客经常取消订单,他们的订单是否需要延后?抑或是,在交易低谷时段,很久也凑不齐规模经济所需的订单数,如何兼顾好用户体验……“少不了考虑各种情况,综合出一套足以应对的算法,从而实现成本与体验的平衡。”韩军告诉记者。

同样,在物流、配送中也讲求这种平衡。

经常在1号店消费的顾客,常会遇到一种情况:明明是一次下单,但可能会分两批收到货品。常理来说,两次配送的成本更高,但事实却并非如此。“因为,1号店还要算上其他隐性、显性的成本。”韩军说道,有时候合单的成本反而更高。

例如,顾客下单的产品分散于两个仓库之中,一个规模大,一个规模小,如此,对订单的处理速度也不同,小仓的货品包A已经准备好,但大仓库的速度慢些,迟迟未准备好货品包B,这时,A处于等待状态,产生管理成本、占用货架的成本、出现差错的机会成本,而用户却在久等中越来越不耐烦。所以,有时,综合成本大于递送成本,率先将A递送给顾客,反而更加经济。此中,拿捏好相关尺度,则是成本与体验的又一种平衡。

相较而言,前两年疯狂烧钱,拼用户体验的B2C们,这两年融资困难,又一心节约成本,以至供应链导向剧变,体验变差,被消费者抛弃,而之前烧钱无度,又让投资人不爽。反倒是1号店这种懂得平衡的玩家,要风得风,要雨得雨。

优化之法

也正是这样稳定的环境,韩军和于刚、刘峻岭才能全心投入到供应链的优化中。

“毫无疑问,优化也得有准则。”韩军说道,电商是一门生意,自然要优先考虑经济性。对1号店而言,按照木桶理论,寻找桶上的最短的木板,弥补它,以获取效能和收益上最大改观,这便是最好的优化。

就像现在,因为业务快速扩张,1号店物流、配送成为瓶颈,因此,需要在很多地方新建仓库,但怎样建设才最经济、高效?

按照韩军的解答,其一,少不了计算各地区订单的数量,未来成长的趋势,货品的流向,在最能打破瓶颈的地方建设新仓。其二,还得考量这些仓库里放入哪些产品,防止产品卖不动,形成积压库存。其三,也得谋划新仓投入后,怎样重新分配订单池内的订单,保障用户体验的同时,以更低的成本送达……一切都需要繁复的计算,才能优化布局。

好在“秋天的痕迹都可以在叶子的纹理里面找到”。1号店多年积攒下来的各类数据足以支撑如此复杂的运算,而且,更有意义的是,数据富矿还可以挖掘出其他极具意义优化手段。

比如,在供应链前端,电商营销都会做搜索引擎管理(SEM),以确定投放哪些搜索广告词可以有更好的投资回报。按照1号店的做法,由IT系统选择100万左右的关键词,经过数学模型的筛选,将转化率低的词刷掉,投入广告费用,进行试错,经过一段时间,再用模型筛选,下架不合适的旧词,补充新词,改进模型……如此反复,不断优化,搜索关键词的选择越来越准确,投入回报率自然大幅上涨,如今相比过去,这一数字已增长数倍。

另外,将这个系统与后台对接,发现产品库存不够了,即刻下架搜索词,免得引发缺货,浪费营销费用。同时,将这些热门关键词与1号店的销售数据、浏览数据对比,会明确,是否有出色的新产品上市,但1号店还没有售卖?其他同行玩家,什么东西卖得最好,我们是否需要尝试?相关汇报被交予商品部,由他们对商品策略做进一步调整。

“事实上,类似的供应链优化无穷止境。”韩军说道,不是说这个月效率优化了一倍,下个月就没有优化的空间,时移事易,短板永远存在,供应链须在优化中不断成长。最终,形成一个超级系统,变为生态链的关键一环。现在,1号店就开放了供应链数据,公布品牌商们的销售、库存情况,协助它们管理库存与物流,当然,这还只是起步。

如今电子商务寒冬未过,比着烧钱的时代已经过去,比拼供应链内功的时代已经到来,垂直B2C们因此生死分界,有的已经或即将死去,而1号店却从“小而美”的网超升级为“大而全”的平台。

按照于刚回忆,当年,1号店创业计划书上的第一句话是:“用先进的技术平台创造价值。”类似的话,恐怕其他B2C玩家也都说过,知易行难,真正的践行者又有几家?大浪淘商,淘去的是什么,留下的是什么,不言自明。